Medewerkers zijn net mensen. Als organisatiewetenschapper fascineert het me hoe ik theorieën die indruk op me hebben gemaakt tijdens mijn studie of die ik gaandeweg heb opgepikt zowel op de werkvloer als in het wild terugzie. Als Saskia ben ik simpelweg geïnteresseerd in hoe mensen denken en hoe ze uit zichzelf kunnen halen wat erin zit. Zo denkt Saskia. Welkom in Saskia's wereld.

vrijdag 6 december 2013

Wie het weet mag het (niet) zeggen


"Er is niemand van wie je niet iets zou kunnen leren"
- Dag Hammerskjöld

Onlangs had ik een gesprek met een goede vriend die de zeldzame kunst verstaat IT architectuur begrijpelijk voor mij te maken. Hij vertelt me over zijn frustraties in zijn nieuwe baan, omdat hij niet de kans krijgt daadwerkelijk zaken op orde te brengen. In plaats daarvan ziet hij allerlei rafelige softwareoplossingen voorbij komen, die bij elke verandering knullige aanpassingen krijgen (“het werkt toch!?”).

De initiatieven die hij neemt om degelijke standaarden vast te leggen zodat nodeloos knip- en plakwerk met softwareoplossingen kan worden voorkomen, stranden op gemakzucht van de leiding: geen tijd voor, geen prioriteit, het zal wel, zorg eerst maar dat A of B af is. Mijn vriend heeft jaren als IT consultant gewerkt en toch laten ze zijn inzichten links liggen, met als gevolg dat hij zijn talenten elders zal gaan inzetten. Ongetwijfeld als consultant met een hoog tarief.

Hoeveel kennis is er niet onbenut aanwezig in organisaties waar functieomschrijvingen geen ruimte bieden voor daadwerkelijk initiatief? Met dit in mijn achterhoofd stuitte ik op een onderzoek van TNO (mei 2013) naar kwalificatieveroudering in Nederland. Het onderzoek laat zien dat één op de drie medewerkers zich onderbenut voelt. Hoe is dat mogelijk? Ik zou verwachten dat er meer van (niet ontslagen) medewerkers verwacht wordt nu veel organisaties afslanken en in deze medewerkers geïnvesteerd wordt om maximaal ingezet te kunnen worden. Het blijft waarschijnlijk steken op het eerste.

Kennis en vaardigheden die onbenut blijven, verouderen ook nog eens: het zal niet bijdragen aan de motivatie en het zelfvertrouwen en mentaal verzuim in de hand werken. Een zorgwekkend fenomeen. Het onderzoek pleit voor een brede blik over de grenzen van eigen functie en afdeling heen. Een blik die overigens ook noodzakelijk is voor het trendy strategische personeelsbeleid en vitaliteitsbeleid: hoe kan het dan zijn dat dit niet gebeurt?
Geen tijd, geen prioriteit, onwetendheid, gemakzucht? Ieder HR(D) beleid van deze tijd zal “leren met en van elkaar dichtbij de werkvloer” omvatten waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van kennis en vaardigheden van eigen medewerkers. Deze kennis en vaardigheden moeten dan wel inzichtelijk zijn en de tijd die daarmee gemoeid gaat legt het blijkbaar af tegen de snelle oplossingen: een korte termijn beleid (en visie) blijft een hardnekkig fenomeen, crisis of geen crisis.

Nieuw beleid na vitaliteit?

De afgelopen jaren stond vitaliteit hoog op de HR agenda, wordt dat nu kwalificatieveroudering? Het vraagt zoals gezegd om dezelfde aanpak. Hulptroepen zijn inmiddels ook geactiveerd: TNO ontwikkelt momenteel een diagnose-instrument en een interventieprogramma voor het meten en bestrijden van kwalificatieveroudering bij individuele medewerkers, in teams en in organisaties. Is dit alleen niet weer een knip- en plakoplossing?
In de tussentijd: weten wat je medewerkers in huis hebben en dat maximaal benutten, is dat niet het hele idee van HR!? Dus voordat kennis van buiten wordt gehaald (lees: inhuur adviseurs/consultants), eerst maar eens kwalificaties binnen de organisatie inzichtelijk maken.

Met de functioneringsgesprekken in zicht, genoeg gelegenheid om vragen te stellen als:
  • in welke vaardigheden heb je je kunnen ontwikkelen het afgelopen jaar?
  • hoe kunnen we jouw kwaliteiten beter benutten voor de organisatie?
  • Wat is nodig om jouw kennis en vaardigheden up to date te houden?
  • wat zie je als jouw toegevoegde waarde binnen de speerpunten van het jaarplan?
  • wat is er nodig om die waarde concreet te maken?


Ik wens management en leidinggevenden veel interesse toe! Misschien staat wat je nodig hebt, gewoon voor je neus.

dinsdag 19 november 2013

Talent heb je (helaas) zelf in de hand


Thinking that talent comes from genes and environment is like thinking that cookies come from sugar, flour and butter.
- Daniel Coyle


Waarom blinkt de een in iets uit en de ander niet. We zijn geneigd te denken dat talent nu eenmaal aangeboren is. Dat is prettiger voor je gemoedsrust dan dat je gewoon niet genoeg je best hebt gedaan. We leggen oorzaken van onze eigen tekortkomingen het liefst buiten onszelf (als ik de kans had gehad, het talent had gehad, ouders met geld had gehad, etcetera). Maar wat als je meer in je mars hebt dan je denkt. Wat als blijkt dat je een wereld aan mogelijkheden hebt en jij aan zet bent?

Wat binnen HRD onderbelicht is, is de vaardigheid om te kunnen leren. Iedereen die met leren en ontwikkelen te maken heeft, kent de leerstijlen van Kolb. Voor trainer en deelnemer is het handig om te weten welke leerstijl de deelnemer heeft zodat je je lesmateriaal daar op aan kunt passen (is de leerling een denker, een doener, een waarnemer of toepasser). Er zit echter nog een stap voor: is iemand wel in staat om te leren en is dat meetbaar? Daniel Coyle, schrijver van The Talent Code, denkt van wel en introduceert op zijn website het begrip LQ: leerquotiënt. Leren vraagt inspanning en je kwetsbaar kunnen opstellen. Hij stelt tien vragen die jouw LQ in kaart brengen. De vragen zijn op zichzelf al tips hoe je aan je LQ kunt werken, want die is volgens Cole niet zoals je IQ een vaststaand gegeven (over dat laatste zijn de meningen overigens ook verdeeld).

Focus en herhalen
Het gaat enerzijds om focus: oefen je elke dag minstens een uur en ben je sowieso veel met ontwikkeling bezig, ben je je voortdurend bewust van je leervraag en bouw je die in in je dagelijkse werkzaamheden, weet je exact wat je moet leren en weet je ook wat je niet weet, kun je je op het leerproces richten zonder direct resultaat te zien.
Anderzijds om open staan voor de omgeving: durf je uit je comfortzone te stappen, kun je een coach of mentor als rolmodel zien en je laten begeleiden, ben je in staat zowel routinewerkzaamheden te doen (oefenen, oefenen, oefenen) als nieuwe, innovatieve werkzaamheden. Psychologe Carol Dweck (auteur van 'Mindset: a new psychology of success') spreekt in dit kader over een groeimindset: het geloof dat talenten en vermogens ontwikkeld kunnen worden en dat je je moet omringen met mensen die je daartoe uitdagen.

Talent is volgens Cole niet vaag en ongrijpbaar. Mensen die uitblinken, hebben een bepaalde nieuwsgierigheid, zijn gericht op groei en ontwikkeling, zijn enigszins bescheiden (weten wat je niet weet!) en beschikken over aanpassingsvermogen en doorzettingsvermogen. Daniel Pink, auteur van Drive, noemt dat 'grit': ben je in staat te focussen op lange termijn doelstellingen. Grit maakt medewerkers geschikt om hun talenten te versterken of ontwikkelen. Eigenlijk gewoon de juiste attitude en  hard werken dus. Het verdient aandacht in je wervingsproces: want wie zegt dat jouw succesvolle sollicitant succesvol blijft?

De uitdaging bij talentontwikkeling
Voor talentontwikkeling binnen je organisatie betekent dat, dat herhaling een vereiste is om een vaardigheid echt eigen te maken en dus een ontwikkeling door te maken. Natuurlijk behoren intervisiegroepen, coaching en informeel leren tot de taak van HR(D), maar de eigen verantwoordelijkheid en gedrevenheid van de medewerker zal uiteindelijk doorslaggevend zijn. Wie zich verdiept in het actuele 'breinleren' komt tot dezelfde conclusie: om te leren dien je 6 weken lang intensief met de leerstof/het leren bezig te zijn. Dweck doet er nog een schepje bovenop: het opdoen van 'brain knowledge' kan een groeimindset bevorderen: wat de weg is naar succes. 

Het betekent dat je als organisatie of leidinggevende moet durven kiezen voor wat er zou kunnen zijn in plaats van wat er is. Er zijn genoeg voorbeelden van talentvolle medewerkers die uiteindelijk vastlopen: wellicht is hun LQ niet toereikend om echt te gaan uitblinken of zoals Dweck aantoont: de kwalificatie 'high potential' kan onzekerheid met zich meebrengen en conservatief gedrag. Het goede nieuws is, is dat het LQ te verhogen is. Een stimulerend leerklimaat - leren en ontwikkelen echt inbouwen in het werk - kan enorm bijdragen aan een hoger LQ. Het pleit voor zogenaamd 'didactisch' leiderschap: je hebt als leidinggevende de taak mensen te helpen zich te ontwikkelen en hier een veilige omgeving voor te creëren.


Vraag jaarlijks aan je medewerkers wat ze aan hun ontwikkeling gaan doen en met name hoe ze dat in hun dagelijkse routine gaan inbouwen en wat daarvan het resultaat zal zijn, stel interne leerstages of projecten ter beschikking (en de tijd!), zorg voor voldoende begeleiding in de vorm van interne coaches of mentoren. Daarnaast zul je als organisatie kleur moeten bekennen als een medewerker achter blijft, want dat hoort ook bij een stimulerend werkklimaat: helderheid en duidelijkheid. Dan creëer je een omgeving en duidelijke kaders waarbinnen mensen stappen durven zetten.

dinsdag 24 september 2013

Leiderschap vraagt kwetsbaarheid


“In het verleden wist een leider hoe hij iets moest zeggen. De leider van de toekomst weet hoe hij iets moet vragen.”
- Peter Drucker

Al jaren is authenticiteit een grote wens van werkgevers in hun wervingstekst. Echte mensen willen we. Mensen die zichzelf durven zijn en zich kwetsbaar durven opstellen: dat zijn de leiders van de toekomst. Authenticiteit verkoopt: managementgoeroes James Gilmore en Joseph Pine (bekend van bestseller De Beleveniseconomie) kozen als ondertitel voor hun recente boek Authenticity voor "what consumers really want". 
Toch valt authenticiteit binnen organisaties vaak ver te zoeken. Enerzijds omdat organisatie er niet op zijn ingericht authenticiteit te laten floreren en anderzijds omdat veel mensen eigenlijk niet weten waar ze het over hebben. Waar authenticiteit op neerkomt, is een sterke identiteit: trouw kunnen blijven aan jezelf, je waarden, je drijfveren en waar je voor staat. Daar wringt de schoen: veel mensen weten helemaal niet waar ze voor staan en wie ze zijn zonder de mening van anderen.

In mijn vele coachgesprekken met jonge academici valt het me op dat ze het lastig vinden hun eigen koers te varen en hun eigen identiteit te ontwikkelen in een omgeving die hen voortdurend wil kneden en beïnvloeden. We willen het allemaal graag goed doen èn we willen er graag bij horen. Beide zijn niet bevorderlijk voor authenticiteit. Alle prachtige 'diversity' statements ten spijt: ik heb toch heel wat mensen met karakter organisaties met een diversity claim zien verlaten.

De vorming van een eigen identiteit 
Een aantal jaar geleden ben ik door deze ervaringen geïnspireerd geraakt een kindercoachopleiding te gaan volgen en me te verdiepen in pedagogiek. Met zaken als zelfvertrouwen, eigenwaarde, een eigen identiteit en grenzen leren trekken kan je niet vroeg genoeg beginnen lijkt mij. Het vormen van een eigen identiteit begint al op jonge leeftijd, de druk op het kind zich aan te passen en een vastgestelde ontwikkeling door te maken echter ook. Het is een interessante paradox: we zoeken eigenheid en onafhankelijkheid, maar onze samenleving is daar niet op ingesteld.

Authenticiteit als trend 
Het is opmerkelijk dat we een schoolsysteem hebben waarin prestaties en een opsomming van waar jonge kinderen allemaal aan moeten voldoen centraal staan. Als ze zich hebben aangepast en zijn gevormd, horen ze jaren later dat ze wel authentiek moeten zijn. Zit je daar met je aangepaste gedrag in een samenleving die ineens om authenticiteit vraagt. Een trend die ik geamuseerd gade heb geslagen: boeken, seminars, opleidingen: allemaal op zoek naar onszelf! Waarom niet voorkomen dat we dat kwijtraken? Weten we eigenlijk wel dat en/of hoe we het kwijtraken? Over een ding zijn we het allemaal eens: kinderen zijn puur en kunnen zich ongegeneerd verwonderen.

Honderd talen
In de pedagogiek is de naam Loris Malaguzzi een bekende: een bevlogen pedagoog die in het stadje Reggio Emilia net na de tweede wereldoorlog het initiatief van een aantal moeders ondersteunde om zelf een kleuterschool op te richten. Een school die kinderen helpt een eigen identiteit en zelfstandigheid te ontwikkelen. Een school die hun creatieve vaardigheid stimuleert, een eigen wil versterkt en leert vertrouwen op het eigen gezond verstand. Karakteristieken die noodzakelijk werden geacht het land weder op te bouwen en een antwoord was op het ontbreken daarvan tijdens de oorlogsjaren: hoe konden mensen zich zo laten meeslepen? De pedagogiek van Malaguzzi staat bekend als Reggio Emilia en wordt ook wel de pedagogiek van het luisteren genoemd. Hij heeft een gedicht geschreven met de titel: “een kind heeft honderd talen, maar de school en de samenleving stelen er negenennegentig van."

Het creatieve kind
Het uitgangspunt is dat kinderen worden geboren met een enorm potentieel, als krachtige en intelligente wezens. Zij zijn nieuwsgierig, ondernemend en onderzoekend en altijd uit op communicatie met andere kinderen, volwassenen en met hun omgeving. Kinderen bouwen zelf actief en creatief in wisselwerking met anderen en de wereld om hen heen hun identiteit op en kunnen zich daarbij uitdrukken in honderd talen: niet alleen verbaal, maar ook beeld, geluid, logica, materialen, beweging, metaforen en nog talloze andere talen. Begeleiders en opvoeders hebben als belangrijkste taak de mogelijkheden die al deze talen in zich dragen aan te spreken en te versterken. Kinderen hoeven alleen begeleid te worden in het tot bloei laten komen van wat ze in potentie in zich hebben (zodat ze daar later niet meer op gecoacht hoeven worden!)

Wankelmoed 
Organisaties die authenticiteit een belangrijke waarde vinden, doen er goed aan ruimte te bieden aan alle talen en aan de moed die er soms voor nodig is om jezelf te laten zien. Kwetsbaarheid is een actueel thema en onlosmakelijk verbonden met leiderschap. Het is niet voor niets dat sprekers als Brené BrownSusan Cain en mijn favoriet Joshua Walters die allen hun kwetsbare kant laten zien een staande ovatie krijgen op hun TED praatje. Eigenheid is in.

Filosofe Désanne van Brederode merkt eind 2011 al op dat wankelmoed een nieuwe deugd is: "Helaas wordt mensen vaak voorgehouden dat het eerlijk uitkomen voor je twijfels, je dubbelzinnigheden, je fouten en nalatigheden, en je onwetendheid of onkunde op bepaalde gebieden, tekenen van zwakte zijn. Dat het terugkomen op een eerdere uitspraak of daad, het simpelweg toegeven dat je je bij een bepaalde uitspraak door onredelijke sentimenten hebt laten leiden, of dat het geen antwoord weten, of willen geven op scherpe vragen, allemaal bewijzen zijn van onzekerheid en wankelmoedigheid."

Maar het zijn andere tijden, tijden die vragen om (wankel)moed en een (werk)omgeving die dit omarmt. Organisaties moeten zich realiseren wat de voedingsbodem is voor authenticiteit, zodat wat ze zoeken ook vinden èn kunnen behouden. 

vrijdag 6 september 2013

Arbeidsvreugde: recept voor hoge productiviteit

"The future belongs to the happy"
- Alexander Kjerulf (Chief Happiness Officer)

En, had je weer zin in je werk na de vakantie? Een goede graadmeter om te bepalen of je nog op je plek zit en hoe het energiepeil erbij staat. Veel mensen maken (bewust of onbewust) de balans op in de vakantie. Tevreden over behaalde resultaten of de samenwerking met je collega's? Hoe kijk je terug op de afgelopen maanden? Heb je jezelf kunnen ontwikkelen? Leuke anekdotes om te onthouden?

Bij elke werkgever waar ik ga mogelijk voor ga werken, vraag ik steevast: wordt er hier ook een beetje gelachen? Humor maakt dingen lichter en wat mij betreft onontbeerlijk voor een fijne werkomgeving. Plezier op het werk is ontzettend belangrijk en toch kan ik me niet herinneren dat een sollicitant ooit deze vraag aan mij stelde (wel over 'de cultuur'). Dat terwijl het mooie salaris, de gewenste opleiding of prestigieus project in het niet valt als je geen plezier hebt in en op je werk.  Een vrolijk "goedemorgen!" een gezond relativeringsvermogen en een vleugje zelfspot zijn voor mij onontbeerlijke ingrediënten van een prettige werkomgeving.

Tien alarmbellen
Management Consultant Alexander Kjerulf die zichzelf tot Chief Happiness Officer heeft benoemd en van wie de openingsquote van dit artikel is, heeft er zijn missie van gemaakt geluk op de werkvloer te creëren: "because loving what you do is just that damn important!" Indien je meerdere signalen herkent, is het tijd is om met je baas te gaan praten. Kjerulf noemt: uitstelgedrag, een slapeloze zondagnacht, hoofdpijn, een kort lontje hebben, de werkdag als lang en traag ervaren, meer gefocused raken op salaris, niet (meer) hulpvaardig of betrokken bij collega's zijn, andermans motieven wantrouwen, algehele desinteresse en geen maatje op het werk hebben. Uit onderzoek blijkt de laatstgenoemde een van de belangrijkste factoren die geluk op het werk voorspelt.

Niemand is tegen geluk op de werkvloer, maar waarom zou je als organisatie dit een speerpunt moeten maken? Arbeidsvreugde wordt als kritieke succesfactor onterecht over het hoofd gezien. Uit onderzoek blijkt dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn. Ze hebben meer aanpassingsvermogen, zijn meer betrokken en minder ziek. Kortom: geluk op de werkvloer hoort hoog op de agenda te staan. Mogelijk denkt u aan de medewerkerstevredenheidsenquête die plichtsgetrouw door veel organisaties tweejaarlijks gehouden (check!). En zelfs als die positief uitvalt: een tevreden medewerker is nog niet per definitie een gelukkige medewerker.
Managementgoeroes Marcus Buckingham and Curt Coffman kwamen in een onderzoek naar het aantrekken en behouden van talentvolle en productieve medewerkers tot een lijst van twaalf vragen die klaarblijkelijk tot een hogere productiviteit, winstgevendheid, retentie en klanttevredenheid leiden. Een recept voor succes dus. Buckingham en Coffman concludeerden dat hoe de medewerker zich VOELT veel impact heeft op zijn performance. De vragenlijst is dus zeer waardevol voor leidinggevenden als input voor gesprekken met hun medewerkers.

Recept voor een hoge productiviteit
De lijst kan ook sollicitanten helpen de organisatie aan deze belangrijke werkingrediënten te toetsen tijdens gesprekken. Ik zie het vooral als een mooi hulpmiddel voor medewerkers om de balans op te maken. Ben je tot de conclusie gekomen dat je niet (meer) gelukkig bent op je werk of er een onbehaaglijk gevoel over hebt, maar je niet precies weet waar de schoen wringt is de lijst een handig hulpmiddel. 

Hoewel een aantal factoren buiten je invloedssfeer liggen, biedt de vragenlijst zeker kansen waar het gaat om de verantwoordelijkheden die je hebt en de aard van de gesprekken met collega's (niet noodzakelijkerwijs je leidinggevende). Inzicht in wat bijdraagt aan arbeidsvreugde kan je helpen het werk en je collega's anders te benaderen. 

1. Weet ik wat er van me verwacht wordt?
2. Beschik ik over de tijd en middelen om mijn werk goed te doen?
3. Kan ik mijn ei kwijt; kan ik mijn talenten inzetten? 
4. Heb ik de afgelopen week waardering of een compliment gekregen voor mijn werk?
5. Is mijn leidinggevende of een collega met mij als persoon begaan en geinteresseerd? 
6. Is er een leidinggevende of collega die mijn ontwikkeling stimuleert? 
7. Wordt mijn mening serieus genomen?
8. Geeft de missie of doelstelling van mijn werkgever mij het gevoel werk te doen wat er toe doet?
9. Hebben mijn collega's de drive en betrokkenheid goed werk te leveren? 
10. Heb ik een maatje op het werk? (deze komt ook terug als signaal bij Kjerulf: van groot belang)
11. Heb ik het afgelopen jaar met iemand over mijn voortgang gesproken? 
12. Heb ik het afgelopen jaar de kans gehad om te leren en me te ontwikkelen?

Het is opvallend dat salaris, arbeidsvoorwaarden en een inspirerende leidinggevende geheel ontbreken in dit verhaal. De vragen zijn met name gericht op zelfontplooiing en de waardering die je ervaart als mens. Zelf kun je natuurlijk ook een rol spelen voor andere collega's, voor het stellen van bovengenoemde vragen hoef je geen opleiding gevolgd te hebben.

Wie getriggerd is door dit onderwerp, moet zeker een kijkje nemen op de site van CHO Kjerulf: www.positivesharing.com. Een site om vrolijk van te worden, maar ook om jezelf een spiegel voor te houden. Het is doodzonde om te verpieteren in een baan waar je niet tot je recht komt en chagrijnig van wordt. Kjerulf stelt dat niet de intelligente of succesvolle mensen de toekomst hebben, maar de gelukkige medewerkers. Werkze!

dinsdag 23 juli 2013

Ik zie, ik zie, wat jij ook heus wel ziet

"The most courageous act is still to think for yourself. Aloud."
- Coco Chanel

Omdat ik laatst weer eens in Kopenhagen was en park Tivoli bezocht moest ik denken aan de keer ervoor dat ik er was - zo'n beetje aan het begin van mijn werkende leven - en een beeldje kocht wat het sprookje de 'Kleren van de keizer' uitbeeldde. Ik vond het toen al een geweldig verhaal en met de jaren zag ik het sprookje vaak werkelijkheid worden in organisaties. Je kunt het vrij vertalen als een keuze of beslissing, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen de groep en/of haar leider in te gaan.

Kent u het?

Het sprookje verhaalt van een keizer die erg op zijn uiterlijk is gesteld. Zijn kleermakers maken steeds duurdere gewaden, maar de keizer raakt steeds sneller verveeld. Uiteindelijk wil hij iets heel bijzonders en beveelt zijn kleermakers een gewaad te maken van "de stof die niet bestaat."

Dan komen er een paar rondreizende kleermakers aan het hof die zeggen helemaal aan zijn wensen te kunnen voldoen. Zij hebben een uniek, nog nooit vertoond concept: een stof die alleen zichtbaar is voor slimme mensen. In werkelijkheid zijn het natuurlijk oplichters want zo'n stof bestaat niet, maar de kleermakers vertrouwen erop dat niemand zal durven erkennen dat hij/zij de stof niet ziet - uit angst voor dom uitgemaakt te worden (!).

De keizer huurt ze in en na enkele dagen komen ze met veel misbaar en flauwekul naar de keizer met hun bijzondere kleed. Ze voeren een fantastische pantomime op en trekken de keizer het kleed aan dat alleen gezien kan worden door slimme mensen. De keizer aarzelt even, want hij ziet zijn eigen kleed niet, maar door de verrukte kreten van zijn kleermakers gaat hij er zelf ook in geloven. Zeker als ook de eerste minister zegt dat het kleed hem prachtig staat! De keizer waant zich in peperdure kleren en hij wil natuurlijk niet dat mensen denken dat hij dom is. Hij vertoont zich dus aan zijn hovelingen, en ook zij, bevreesd voor zijn woede-uitbarstingen, prijzen zijn nieuwe kleren de hemel in, en loven zijn uitgekiende smaak.

Zodoende besluit de keizer zich te vertonen aan het hele volk. Fier flaneert hij in de optocht - geheel naakt - terwijl het volk omvalt van verbazing, angst en plaatsvervangende schaamte. Totdat een jongetje in het publiek roept: "Hé kijk, de keizer loopt in zijn blootje!" Iedereen houdt de adem in voor de toorn van de vorst, maar plots wordt zijn kreet beantwoord. "Hij heeft gelijk! Hij loopt in zijn blootje!" Spoedig roept iedereen dit, maar de keizer weet niet anders te doen dan trots door te lopen, zelfs al ziet ook hijzelf de kleren niet. En de dienaren blijven zijn sleep dragen... die er niet is.

Soms voel ik me dat jongetje dat roept dat de keizer in zijn blote kont loopt. Er worden soms beslissingen in een organisatie genomen die voor iedereen onbegrijpelijk zijn, maar ja, is jouw baan niet afhankelijk van deze keizer? Deze keizer, die goede sier wil maken en veranderingen initieert waar je een vraagteken bij kunt zetten of meegaat met een kansloze managementtrend. Hoor je niet geregeld een hoop managementblabla en vraag je je dan af: wat zeg je nou eigenlijk!? Grote kans dat meer mensen zich dat afvragen.

Ja, het vergt moed om je rug recht te houden of een ogenschijnlijk afwijkend standpunt in te nemen (vaak denkt er trouwens nog iemand: “phoe, gelukkig, ik ben niet de enige!”). Maar ben je het niet aan jezelf verplicht een individu te zijn? Ik zie mensen afhaken of eieren voor hun geld kiezen en er blijft een hoop in stand waar niemand op zit te wachten. Een goed voorbeeld is de bankencrisis waarbij er te weinig kritische massa was. Men wist heus wel dat een en ander niet in de haak was, maar alle banken deden het toch? Een te kleine kritische massa kan rampzalige gevolgen hebben. Binnen organisaties met een familiaire sfeer worden misstanden nog makkelijker in stand gehouden: de saamhorigheid kan ongezonde vormen aannemen waarbij kritische personen van buiten ook snel weer buiten staan.

Waar managers vaak naïef in zijn, is dat "hun deur toch altijd open staat?" Ze onderschatten hun eigen positie en impact en het feit dat veel kritische geluiden hen niet meer bereiken. Voor ze het weten lopen ze in hun blote kont met hun beleid dat geen inhoud heeft (of zelfs onethisch is). Als HR adviseur kom je geregeld in de positie waarbij je je afvraagt of je mee kan gaan met de ideeën en het beleid van de organisatie. Iedere medewerker zou zich veilig moeten kunnen voelen om kritische vragen te stellen en uit te gaan van zijn eigen normen en waarden.

Toen kwamen de managers tot inkeer en zorgden voor een sfeer waarbinnen de rol van advocaat van de duivel hoog aanzien had.....en ze werkten nog lang en gelukkig.

vrijdag 28 juni 2013

Talent gaat ten onder aan middelmatigheid


"Hoe groter verstand men heeft, hoe meer originele mensen men ontdekt. De middelmatigen vinden geen verschil tussen de mensen."
- Blaise Pascal

Er zijn tijden geweest dat het niet op kon: voor het werven van marketing- en salesmanagers was een zogenaamde sign on bonus in HR land niet ongebruikelijk. Het aantrekken van goede medewerkers was lastig en de creativiteit uitte zich vooral op het gebied van toeslagen, prestatiebonussen en dus ook forse eenmalige uitkeringen. Business courses, prachtige brochures, flitsende websites; ik heb het allemaal gezien en meegemaakt.


Maar: money can't buy you happiness. Helaas zie ik de aandacht na indiensttreding vaak verslappen. Een manager komt vaak nog wel toe aan het voeren van een functioneringsgesprek een of twee keer per jaar. Maar van die geweldige doorgroeimogelijkheden zien veel medewerkers nooit meer wat terug. Een treffende conclusie die ik uit een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek kon trekken is dat er een flinke dip in de tevredenheid zat bij de groep medewerkers die twee jaar in dienst was. Ik stel me dan zo voor dat je vol enthousiasme in je nieuwe baan bent begonnen en op een gegeven moment vastloopt op "zo werkt dat hier nu eenmaal". Het plaatst het wervingspraatje vaak in een heel ander perspectief.


In een artikel van Mel Kleiman met de nieuwsgierig makende titel "ten ways to guarantee your best people will quit" worden redenen genoemd die ongetwijfeld aan zo'n dip bijdragen. Een aantal daarvan zal de meeste mensen bekend voorkomen: medewerkers hebben aandacht en waardering nodig, duidelijke communicatie en kaders, plezier in het werk en een goed introductieprogramma. Niks nieuws onder de zon.


Wat voor mij juist heel herkenbaar is, is het uitgangspunt dat iedereen gelijk is en de bijbehorende angst voor het maken van onderscheid. Iedereen gelijk behandelen klinkt prettig, maar het werkt niet. Mensen zijn niet gelijk en hun prestaties ook niet. Het gaat erom dat je mensen eerlijk behandelt, niet gelijk. Door het maken van verschil maak je talent zichtbaar en zichtbaarheid betekent erkenning. Of dit in jouw organisatie speelt, wordt vanzelf duidelijk als er een high potential programma wordt geïntroduceerd. Durven leidinggevenden kleur te bekennen? Iedereen gelijk leidt tot middelmatigheid en: talenten voelen zich simpelweg niet thuis bij middelmatigheid. Een garantie voor vertrek dus.


Terug naar het functioneringsgesprek. Ik adviseer leidinggevenden eens voorbij de doelstellingen en competenties te kijken en in een persoonlijk gesprek gericht aandacht te geven aan retentie. Het is jammer als dat gesprek plaatsvindt in de vorm van een exitgesprek. Wanneer was de medewerker op zijn best en hoe kan dat meer benutten worden? Wat zijn dingen die de medewerker in zijn werk belemmeren? Wat zou direct positief bijdragen aan zijn werkplezier en productiviteit? Zijn er ideeën waar de medewerker graag mee aan de slag zou willen? Is er bepaalde ervaring die hij graag op zou willen doen? Wat heeft deze medewerker nodig om enerzijds lekker aan het werk te zijn en anderzijds zich verder te ontwikkelen?


Ik heb vanuit HR natuurlijk talloze exitgesprekken gevoerd en het kwam vaak neer op het krijgen van kansen. Waar veel managers denken: laat de medewerkers zich eerst maar eens bewijzen, voordat we hem meer verantwoordelijkheid geven, wil een medewerker gewoon een kans krijgen om te laten zien wat hij kan. Omdat de meeste organisaties in strak omlijnde functieprofielen en denken, is die stap te groot. Een organisatie die echter durft te denken in talenten, kan een medewerker door het inzetten op specifieke projecten de ervaring en exposure bieden die de ontwikkelbehoefte bevredigt. 


Ik heb het geluk gehad bij een werkgever te hebben gewerkt, waar niet het functieprofiel maar ik het uitgangspunt was (ik had niet eens een functieprofiel). Daadwerkelijk ruimte geven voor ideeën en initiatieven is het beste retentiemiddel dat er is en ik ben ervan overtuigd dat het de productiviteit en innovatie meer ten goede komt dan het dichttimmeren van een functie met doelstellingen. 


Ja, het is crisis en medewerkers zullen niet meer zo snel in beweging komen. Volgens mij betekent dat echter juist dat je als organisatie je talent moet mobiliseren, voordat middelmatigheid de maat is. 

woensdag 26 juni 2013

Het extraverte ideaal: even stilte a.u.b.

"Mensen zouden wat langzamer moeten luisteren."
Jean Sparks Ducay

Er bestaan veel misverstanden over introversie. Waar extraversie te boek staat als sociaal, gezellig, assertief en enthousiast, krijgt introversie kenmerken mee als sociaal onhandig, verlegen, traag en niet besluitvaardig.

Ik merk dit misverstand regelmatig bij het toelichten van assessmentrapporten waar extraversie/introversie een van de dimensies is waarop getest wordt. Soms verdedigen mensen zich zelfs als de score ergens in het midden van de schaal hangt of naar introversie neigt: maar ik ben juist zo spontaan! Ik hou van gezelligheid! Ik ga naar feestjes! Ik ben toch niet verlegen?

Tijd om hier helderheid over te geven, want introversie is een enorme kracht als je het kunt herkennen en op de juiste manier weet in te zetten. Het gaat niet over eigenschappen als verlegenheid (bang voor sociale afwijzing), saai of muurbloem. Introverten voelen zich simpelweg meer aangetrokken tot hun eigen gedachtenwereld dan tot het externe leven van mensen en activiteiten. Extraverten hebben veel behoefte aan gezelschap, denken hardop, kunnen conflicten goed hanteren en beter omgaan met een berg informatie, maar kunnen niet tegen eenzaamheid: hun energiebron zit extern.


De kracht van introvert

Introverten beschikken over goede sociale vaardigheden en kunnen ook best genieten van een feestje en zakelijke bijeenkomsten, maar besteden hun energie het liefst aan vrienden, 1-op-1 contacten en diepgaande gesprekken. Ze kunnen zich beter schriftelijk dan mondeling uitdrukken en luisteren meer dan dat ze praten. Hun energiebron zit intern, hun innerlijk leven. Het gaat uiteindelijk om de hoeveelheid externe prikkels waar je je prettig bij voelt en waar je energiebron zit. Hoe tank jij bij?

Een derde tot de helft van alle mensen is introvert. Weliswaar vaak lastig herkenbaar, omdat onze maatschappij extraversie aanmoedigt en veel introverten zich extravert gedrag aanmeten. Het blijkt dat onkarakteristiek gedrag voor een introvert prima te doen is als het doel de middelen heiligt, maar ik schat in dat er minstens zo vaak een (onnodig) energielek optreedt. Zonde! Met wat simpele tips kan een introvert tot zijn recht komen en een uitstekende aanvulling zijn op een extravert. Meer begrip rondom introversie kan beiden helpen succesvol samen te werken.


Het extraverte ideaal

Hoewel onderzoeksresultaten er niet om liegen, is "introversie tegenwoordig op een of andere manier een tweederangspersoonlijkheidskenmerk geworden dat het midden houdt tussen een teleurstelling en een ziektebeeld", schrijft Susan Cain. Cain (zelf introvert) heeft hier het verhelderende boek Quiet over geschreven en een mooi praatje gehouden op TED. Cain geeft veel inzichten in introversie en extraversie op de werkvloer en het benutten van eigen en elkaars kwaliteiten.

Dat extraversie als ideaal wordt gezien is volgens Cain eigenlijk heel vreemd. Introversie blijkt namelijk een van de eigenschappen die briljante geesten met elkaar gemeen hebben; naast onafhankelijkheid, sociaal vaardig en individualistisch. Introverten hebben een mate van zelfstandigheid die tot succes leidt: eenzaamheid blijkt de katalysator van innovatie, niet teamwork (!).

Dat betekent dat je er als organisatie goed aan doet werknemers privacy en autonomie te geven en ze niet voortdurend met brainstormsessies of oeverloze vergaderingen bezig moet houden. Het nieuwe groepsdenken (om er maar weer eens 'nieuw' tegenaan te gooien) verstikt productiviteit. Over de werkplek is Cain helder: kantoortuinen verlagen de productiviteit en verslechteren de geheugenfunctie. Ze maken mensen ziek, vijandig, ongemotiveerd en onzeker. Dat is nogal een uitspraak!

Introversie en leiderschap

Over leiderschap schrijft Cain dat extravert leiderschap het beste werkt bij volgzame medewerkers: medewerkers die gemotiveerd en geïnspireerd moeten worden. Introvert leiderschap daarentegen werkt het best bij initiatiefrijke medewerkers: medewerkers die kansen pakken en niet op een leidinggevende wachten die zegt wat ze moeten doen. Het zijn deze medewerkers die steeds belangrijker zijn voor het succes van een organisatie. Introverte leiders creëren een positieve cyclus van een rijkdom aan initiatieven: goud waard dus en absoluut iets om rekening mee te houden in je aannamebeleid.

Synergie tussen extravert en introvert

Hoe kun je als introvert of als extravert het beste in jezelf naar boven halen? Zorg voor een omgeving die past bij het prikkelingsniveau dat gunstig is voor jouw persoonlijkheid: het 'optimale activatieniveau' zoals Cain dat noemt. Intro's moeten zich bij een baan afvragen of er genoeg dagelijkse herstelmomenten zijn zoals een lunchwandeling en een plek om even iets rustig door te nemen en of de baan voldoende ruimte biedt voor introverte bezigheden als lezen, strategie ontwikkelen, schrijven en onderzoek doen. Een extravert moet zich afvragen of er voldoende dynamiek is en of er genoeg ruimte is voor praten, overleg, reizen en het ontmoeten van nieuwe mensen.

Extraverten en introverten benutten elkaar het best als ze door de ander in hun kracht worden gezet. Waar een extravert veel beter kan omgaan met bergen informatie, presentaties en chit chat, is een introvert beter in bespiegeling, inschatten van risico's en schriftelijke communicatie. Geef en gun elkaar de rol die past.


Wat een aardige eyeopener is in het boek Quiet is wat introverte en extraverte mensen in elkaar waarderen.  Een introvert ervaart een gesprek met een extravert als een frisse wind, een extravert waardeert omgekeerd een gesprek met een introvert als ontspanner en vrijer: extraverten kunnen daarin meer zichzelf zijn. Kortom: wees allemaal alsjeblieft jezelf.


Het extraverte ideaal werd me ook duidelijk tijdens mijn inzet bij tussenschoolse opvang op een kleuterschool. De kleuters mochten 25 minuten over hun boterhammen doen en daarna moesten ze naar buiten. Een paar bleven na hun boterhammetjes een beetje rondhangen en wilden me graag helpen met schoonmaken of wilden gewoon even wat vertellen. Ik werd erop aangesproken als ik dat toeliet (ik vond het wel gezellig). Nee, de kinderen moesten en zouden ook in hun lunchpauze buitenspelen, op een lawaaierig en druk schoolplein. Belachelijk natuurlijk, waarom zouden ze niet lekker even mogen lezen of alleen spelen?


Nieuwsgierig naar meer praktische tips of behoefte aan coaching? Schroom niet contact met me op te nemen!

zaterdag 18 mei 2013

Positiviteit in deze tijd


When the wind of change blows, some build walls, others build windmills.
(Chinees gezegde met dank aan Omdenken)

Ik ben er klaar mee. Het zuchten en steunen van mensen. De negativiteit waar je steeds meer door omringd wordt. Waar valt niet over te klagen of te mopperen?  HR krijgt in ieder geval altijd veel mee van een recessie. Jaren geleden kreeg ik een artikel in handen over "A complaint free" world, een idee van Will Bowen.  Bij het artikel zat een paars armbandje dat je van pols moest wisselen als je jezelf betrapte op geklaag. Het was de uitdaging het armbandje een week lang om dezelfde pols te dragen. Er zijn meer dan tien miljoen bandjes in omloop: het idee wordt dus breed gedragen. Na een paar dagen deed ik hem af, niet te doen.

Het valt mij niet mee de moed erin te houden in deze economische tijden, maar hoe je het ook wendt of keert: negativiteit helpt niet. Aan de andere kant: helpt positiviteit dan wel? Dat lijkt een rare vraag, maar blijkt wel een interessante vraag; psychologe Barbara Fredrickson heeft er zelfs onderzoek naar gedaan. De resultaten kun je lezen in haar boek Positivity waarin ze haar 'broaden and build' theorie uiteenzet. De twee kernwaarden achter deze theorie zijn dat (1) positiviteit je geest verruimt:  je wordt er ontvankelijker en creatiever door waardoor je (2) vermogens voor de toekomst opbouwt. Je bouwt veerkracht op en verbreedt je wereldbeeld. Negativiteit en neutraliteit beperken juist je ervaring van de wereld.

Wat mij aanspreekt in haar onderzoek is dat het niet gaat om alleen maar blij zijn, overal het goede van inzien of grenzeloos optimisme, maar om een gezonde verhouding tussen positieve en negatieve gevoelens. Geen tjakka!, maar levenswijsheid. Het leven bestaat simpelweg niet alleen uit rooskleurige momenten.  Vanaf een ratio van 3:1 van positieve gevoelens ten opzichte van negatieve gevoelens blijken mensen positief en realistisch in het leven te staan. Het is het verschil tussen vegeteren en opbloeien. De ratio is ruim genoeg om de hele reeks van menselijke emoties te omvatten. Er hoeft geen emotie te worden gemeden of onderdrukt. Sterker nog: onoprechte positiviteit werkt averechts (!).

Dat is voor mij de kern: het leven schiet alle kanten op en wie het leven kan omarmen in al zijn facetten, heeft meer kans om gelukkig te zijn. We zijn doorgeschoten in het idee dat alles maakbaar is. Juist omdat de huidige maatschappij ons het idee geeft dat alles mogelijk is en geluk en succes in je eigen handen liggen, worden mensen doodongelukkig. Alain de Botton merkt dat op in zijn boek Statusangst: wie we vroeger 'unfortunate' noemden, noemen we nu een loser.

Terug naar 3:1. Het kost mij wel wat moeite om mijn 3:1 ratio te halen door alle negativiteit die ik in met name mijn werkende leven tegenkom. Naast het ontmantelen van zogenaamde 'negativiteitsmijnen' (situaties die alleen maar ongegronde negativiteit uitlokken) moet ik dus wel alle positiviteit uit de kast halen.

Alle ruimte dus voor sites als happynews.nl, dagelijksegedachte.net en het gedachtegoed van Omdenken. Collega's van de Afdeling Mitsen en Maren stuur je naar een workshop: van "ja, maar" naar "ja en". De ja, maar-houding is volgens ja-maar.nl namelijk een onhandige strategie: je ziet kansen en mogelijkheden over het hoofd.
Op plukjegeluk.be vind je ook een vrolijk geluksplan met zeven principes van geluk waar positief denken er een van is. De haltes van het spoor positief denken zijn onder andere relativeren, minder piekeren en tevreden zijn met jezelf. "Gelukkige gedachten maken gelukkige moleculen", stelt geluksgoeroe Wayne Dyer.

Je hoeft het echter niet allemaal buiten de deur te zoeken. Fredrickson onderscheidt tien vormen van positiviteit: vreugde, dankbaarheid, sereniteit, belangstelling, hoop, trots, plezier, inspiratie, ontzag en liefde. Haar boodschap is dat je je positiviteit al simpelweg kan verhogen door stil te staan bij het moment. We worden vaak door teveel dingen in beslag genomen om positiviteit te herkennen. Een enkele situatie kan ook meerdere vormen van positiviteit in zich hebben en je dat realiseren kan op zichzelf al ratioverhogend zijn. Tot slot: aandacht voor positiviteit leidt tot meer positiviteit. Makkelijk toch?

Een mooie tip is die van (naar het schijnt) de vader van Erica Terpstra: als je je blij voelt, probeer dat dan nog diezelfde dag aan iemand anders door te geven.

Andere tips om mijn ratio vast te houden zijn meer dan welkom.

Make my day!

donderdag 4 april 2013

Een goed idee, maar wat moet je ermee? Over de weg naar inspiratie.

"Mijn inspiratie om te schrijven haal ik uit paprika".
(Mark Twain)

Hoe komen mensen toch aan goede ideeën? Soms dat je denkt: het is zo simpel, waarom heb ik dat niet bedacht? Waar halen ze de inspiratie vandaan?
Ze komen er in ieder geval niet aan door de hele dag druk te zijn met het afwerken van hun things to do lijstje of van afspraak naar afspraak te rennen: een valkuil voor veel HR professionals. Ideeën ontstaan vaak door toevallige ontmoetingen, een filmpje, een treffende zin in een boek.

Ideeën ontstaan ook bij bedrijven als Google die werktijd aan medewerkers beschikbaar stellen om aan eigen projecten te werken. Ideeën ontstaan ook tijdens een sabbatical in Azië. Mooie voorbeelden, maar laten we wel wezen: voor de meeste mensen is dat een ver van je bed show. Een klein beetje meer van de wereld ontdekken, kan echter altijd!

Ideeën liggen overal op je te wachten en de kunst is ze te herkennen als ideeën en ze op te slaan. Het kan geen kwaad een voorraadje goede ideeën te hebben, je weet namelijk nooit wanneer ze van pas komen. Zo heb ik eens een voorstelling op De Parade kunnen vertalen naar een activiteit op een personeelsfeest of kon ik een probleem in de organisatie benoemen doordat een studiegenoot vertelde wat een inspirerende persoon hij had ontmoet die een boek bleek te hebben geschreven over het probleem waar ik tegenaan liep (Alice in organisatieland, een blog waard).

Online op pinterest en offline in een archiefdoos verzamel ik mooie plaatjes, interessante filmpjes, artikelen en zelfs een reclamefolder waarin me iets was opgevallen. Wat ik daar nou weer mee moet? Geen idee, maar het komt vast een keer van pas. Ik heb ook een keer de titel genoteerd van een boek dat degene tegenover mij in de trein zat te lezen. Het maakte me nieuwsgierig.

Inspiratie betekent simpelweg nieuwsgierig zijn, open staan voor de wereld om je heen, je verwonderen en jezelf de tijd gunnen om een boek of tijdschrift te lezen. Snuffel bijvoorbeeld eens rond op www.ted.com. De ondertitel "ideas worth spreading" alleen is al inspirerend en met de TED app kun je jezelf via de optie "let serendipity guide you"
op filmpjes trakteren in categorieën als 'jaw-breaking', 'fascinating', 'funny' of gewoon 'beautiful'.
En vergis je niet: beter goed gejat dan slecht bedacht. Het TED praatje  "Everything is a remix"van Kirby Ferguson is daar een goed voorbeeld van!

Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwsgierigheid bijdraagt aan de ontwikkeling van HR professionals richting business partner en aan het loskomen van instrumentele personeelszaken die ons dreigen op te slokken. Ik stimuleer mijn HR collega's verfrissende ideeën in te brengen en dat mag van alles zijn.  Zo was een collega naar een avondje cabaret geweest waar zo'n treffende scène in zat over het geven van feedback dat we die van YouTube hebben geplukt en nu nog in trainingen gebruiken. Het is vaak niet alleen interessant wat collega's inbrengen, je leert ze ook beter kennen: wat drijft ze? En dat is weer eens een ander gesprek dan: hoe gaan we om met de veranderde vakantiewetgeving of een checklist voor uitdiensttreding.

Daag elkaar uit en durf klein te denken: goede ideeën liggen misschien gewoon tussen de reclamefolders!

vrijdag 22 februari 2013

Geen verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid

"Weinig dingen helpen een mens meer dan hem verantwoordelijkheid te geven en te laten merken dat je hem vertrouwt".
(B. Washington)


Mooie term kwam ik op internet tegen: verantwoordelijkheidsval. Ik moest eraan denken, omdat ik het veel om me heen zie gebeuren (en het zelf heb ervaren): wel de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak hebben/krijgen, maar niet de bevoegdheid. De bevoegdheid om  anderen aan te sturen, beslissingen te nemen of benodigde middelen in te zetten om je verantwoordelijkheid te kùnnen nemen. Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid is vragen om moeilijkheden (lees: burnout).


Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik ben ook wel de term ‘menswaardig organiseren van het werk’ tegen gekomen, mooi. Waar taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd worden, blijven de bevoegdheden echter vaak hangen. De formulierenstroom bevestigt dat vaak: hoeveel handtekeningen heb je nodig? Dat levert gegarandeerd frustratie op. Neem dus geen genoegen met verantwoordelijkheid zonder de bijbehorende bevoegdheid. Want je zal de eerste niet zijn die mooie oplossingen bedenkt voor vraagstukken binnen zijn team of vakgebied, maar daar vervolgens geen ondersteuning of middelen voor krijgt. Het kan je creativiteit bevorderen, of je wordt er doodmoe van. Meestal het laatste.


Enerzijds klagen leidinggevenden dat medewerkers hun verantwoordelijkheid niet nemen, anderzijds is het medewerkers vaak helemaal niet duidelijk wat er precies van ze verwacht wordt en wat hun speelruimte is. Medewerkers zijn in ieder geval meer geneigd hun verantwoordelijkheid te nemen als de verwachtingen duidelijk zijn en als ze invloed kunnen uitoefenen. Als je voor een taak verantwoordelijk bent, maar geen invloed hebt op degenen met wie je de klus moet klaren of de middelen die je nodig hebt, kan het resultaat voor alle partijen bedroevend zijn. Heb je dan je verantwoordelijkheid niet genomen?


Als medewerker moet je je allereerst  afvragen of je daadwerkelijk verantwoordelijk bent of dat je verantwoordelijk wordt gehouden: de zogenaamde aap op de schouder. Aapjes geef je weer terug, terechte verantwoordelijkheden vragen om bewegingsruimte die je moet opeisen. Is die ruimte er niet, dan moet je je afvragen of je de verantwoordelijkheid niet beter aan je voorbij kan laten gaan. Zo simpel is het natuurlijk niet, maar bespreekbaar maken wat zo vanzelfsprekend lijkt, is al een goede stap.


Je kan je tenslotte natuurlijk ook verantwoordelijk voelen zonder het te zijn en daarmee een hoop overbodige ballast meesjouwen. Dat vraagt om een andere oplossing: zelfreflectie.  Vraag jezelf af waarom je je zo verantwoordelijk voelt. Wat levert je dat op? Er is niks mis met een gezonde dosis verantwoordelijkheidsgevoel, maar als je de dingen nog maar moeilijk kunt loslaten is het zaak goed voor jezelf te zorgen.


Het belangrijkst  is nog wel dat een medewerker zich gesteund voelt en vertrouwen ervaart van zijn leidinggevenden en/of collega’s. Daar groeien mensen van en wordt het (werkende) leven sowieso wat eenvoudiger van.

zaterdag 26 januari 2013

Van opleiden naar oplossen

"Wat men moet leren doen, leert men door het te doen."
(Aristoteles)

Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken? 

Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.

Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig. 

Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt. 

Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004). 

Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer  alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen,  maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!

Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.

Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld  en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.

Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).