Positiviteit in deze tijd

When the wind of change blows, some build walls, others build windmills.
(Chinees gezegde met dank aan Omdenken)

Ik ben er klaar mee. Het zuchten en steunen van mensen. De negativiteit waar je steeds meer door omringd wordt. Waar valt niet over te klagen of te mopperen?  HR krijgt in ieder geval altijd veel mee van een recessie. Jaren geleden kreeg ik een artikel in handen over "A complaint free" world, een idee van Will Bowen.  Bij het artikel zat een paars armbandje dat je van pols moest wisselen als je jezelf betrapte op geklaag. Het was de uitdaging het armbandje een week lang om dezelfde pols te dragen. Er zijn meer dan tien miljoen bandjes in omloop: het idee wordt dus breed gedragen. Na een paar dagen deed ik hem af, niet te doen.

Het valt mij niet mee de moed erin te houden in deze economische tijden, maar hoe je het ook wendt of keert: negativiteit helpt niet. Aan de andere kant: helpt positiviteit dan wel? Dat lijkt een rare vraag, maar blijkt wel een interessante vraag; psychologe Barbara Fredrickson heeft er zelfs onderzoek naar gedaan. De resultaten kun je lezen in haar boek Positivity waarin ze haar 'broaden and build' theorie uiteenzet. De twee kernwaarden achter deze theorie zijn dat (1) positiviteit je geest verruimt:  je wordt er ontvankelijker en creatiever door waardoor je (2) vermogens voor de toekomst opbouwt. Je bouwt veerkracht op en verbreedt je wereldbeeld. Negativiteit en neutraliteit beperken juist je ervaring van de wereld.

Wat mij aanspreekt in haar onderzoek is dat het niet gaat om alleen maar blij zijn, overal het goede van inzien of grenzeloos optimisme, maar om een gezonde verhouding tussen positieve en negatieve gevoelens. Geen tjakka!, maar levenswijsheid. Het leven bestaat simpelweg niet alleen uit rooskleurige momenten.  Vanaf een ratio van 3:1 van positieve gevoelens ten opzichte van negatieve gevoelens blijken mensen positief en realistisch in het leven te staan. Het is het verschil tussen vegeteren en opbloeien. De ratio is ruim genoeg om de hele reeks van menselijke emoties te omvatten. Er hoeft geen emotie te worden gemeden of onderdrukt. Sterker nog: onoprechte positiviteit werkt averechts (!).

Dat is voor mij de kern: het leven schiet alle kanten op en wie het leven kan omarmen in al zijn facetten, heeft meer kans om gelukkig te zijn. We zijn doorgeschoten in het idee dat alles maakbaar is. Juist omdat de huidige maatschappij ons het idee geeft dat alles mogelijk is en geluk en succes in je eigen handen liggen, worden mensen doodongelukkig. Alain de Botton merkt dat op in zijn boek Statusangst: wie we vroeger 'unfortunate' noemden, noemen we nu een loser.

Terug naar 3:1. Het kost mij wel wat moeite om mijn 3:1 ratio te halen door alle negativiteit die ik in met name mijn werkende leven tegenkom. Naast het ontmantelen van zogenaamde 'negativiteitsmijnen' (situaties die alleen maar ongegronde negativiteit uitlokken) moet ik dus wel alle positiviteit uit de kast halen.

Alle ruimte dus voor sites als happynews.nl, dagelijksegedachte.net en het gedachtegoed van Omdenken. Collega's van de Afdeling Mitsen en Maren stuur je naar een workshop: van "ja, maar" naar "ja en". De ja, maar-houding is volgens ja-maar.nl namelijk een onhandige strategie: je ziet kansen en mogelijkheden over het hoofd.
Op plukjegeluk.be vind je ook een vrolijk geluksplan met zeven principes van geluk waar positief denken er een van is. De haltes van het spoor positief denken zijn onder andere relativeren, minder piekeren en tevreden zijn met jezelf. "Gelukkige gedachten maken gelukkige moleculen", stelt geluksgoeroe Wayne Dyer.

Je hoeft het echter niet allemaal buiten de deur te zoeken. Fredrickson onderscheidt tien vormen van positiviteit: vreugde, dankbaarheid, sereniteit, belangstelling, hoop, trots, plezier, inspiratie, ontzag en liefde. Haar boodschap is dat je je positiviteit al simpelweg kan verhogen door stil te staan bij het moment. We worden vaak door teveel dingen in beslag genomen om positiviteit te herkennen. Een enkele situatie kan ook meerdere vormen van positiviteit in zich hebben en je dat realiseren kan op zichzelf al ratioverhogend zijn. Tot slot: aandacht voor positiviteit leidt tot meer positiviteit. Makkelijk toch?

Een mooie tip is die van (naar het schijnt) de vader van Erica Terpstra: als je je blij voelt, probeer dat dan nog diezelfde dag aan iemand anders door te geven.

Andere tips om mijn ratio vast te houden zijn meer dan welkom.

Make my day!

Een goed idee, maar wat moet je ermee? Over de weg naar inspiratie.

"Mijn inspiratie om te schrijven haal ik uit paprika".
(Mark Twain)

Hoe komen mensen toch aan goede ideeën? Soms dat je denkt: het is zo simpel, waarom heb ik dat niet bedacht? Waar halen ze de inspiratie vandaan?
Ze komen er in ieder geval niet aan door de hele dag druk te zijn met het afwerken van hun things to do lijstje of van afspraak naar afspraak te rennen: een valkuil voor veel HR professionals. Ideeën ontstaan vaak door toevallige ontmoetingen, een filmpje, een treffende zin in een boek.

Ideeën ontstaan ook bij bedrijven als Google die werktijd aan medewerkers beschikbaar stellen om aan eigen projecten te werken. Ideeën ontstaan ook tijdens een sabbatical in Azië. Mooie voorbeelden, maar laten we wel wezen: voor de meeste mensen is dat een ver van je bed show. Een klein beetje meer van de wereld ontdekken, kan echter altijd!

Ideeën liggen overal op je te wachten en de kunst is ze te herkennen als ideeën en ze op te slaan. Het kan geen kwaad een voorraadje goede ideeën te hebben, je weet namelijk nooit wanneer ze van pas komen. Zo heb ik eens een voorstelling op De Parade kunnen vertalen naar een activiteit op een personeelsfeest of kon ik een probleem in de organisatie benoemen doordat een studiegenoot vertelde wat een inspirerende persoon hij had ontmoet die een boek bleek te hebben geschreven over het probleem waar ik tegenaan liep (Alice in organisatieland, een blog waard).

Online op pinterest en offline in een archiefdoos verzamel ik mooie plaatjes, interessante filmpjes, artikelen en zelfs een reclamefolder waarin me iets was opgevallen. Wat ik daar nou weer mee moet? Geen idee, maar het komt vast een keer van pas. Ik heb ook een keer de titel genoteerd van een boek dat degene tegenover mij in de trein zat te lezen. Het maakte me nieuwsgierig.

Inspiratie betekent simpelweg nieuwsgierig zijn, open staan voor de wereld om je heen, je verwonderen en jezelf de tijd gunnen om een boek of tijdschrift te lezen. Snuffel bijvoorbeeld eens rond op www.ted.com. De ondertitel "ideas worth spreading" alleen is al inspirerend en met de TED app kun je jezelf via de optie "let serendipity guide you" op filmpjes trakteren in categorieën als 'jaw-breaking', 'fascinating', 'funny' of gewoon 'beautiful'.
En vergis je niet: beter goed gejat dan slecht bedacht. Het TED praatje  "Everything is a remix"van Kirby Ferguson is daar een goed voorbeeld van!

Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwsgierigheid bijdraagt aan de ontwikkeling van HR professionals richting business partner en aan het loskomen van instrumentele personeelszaken die ons dreigen op te slokken. Ik stimuleer mijn HR collega's verfrissende ideeën in te brengen en dat mag van alles zijn.  Zo was een collega naar een avondje cabaret geweest waar zo'n treffende scène in zat over het geven van feedback dat we die van YouTube hebben geplukt en nu nog in trainingen gebruiken. Het is vaak niet alleen interessant wat collega's inbrengen, je leert ze ook beter kennen: wat drijft ze? En dat is weer eens een ander gesprek dan: hoe gaan we om met de veranderde vakantiewetgeving of een checklist voor uitdiensttreding.

Daag elkaar uit en durf klein te denken: goede ideeën liggen misschien gewoon tussen de reclamefolders!

Geen verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid

"Weinig dingen helpen een mens meer dan hem verantwoordelijkheid te geven en te laten merken dat je hem vertrouwt".
(B. Washington)

Mooie term kwam ik op internet tegen: verantwoordelijkheidsval. Ik moest eraan denken, omdat ik het veel om me heen zie gebeuren (en het zelf heb ervaren): wel de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak hebben/krijgen, maar niet de bevoegdheid. De bevoegdheid om  anderen aan te sturen, beslissingen te nemen of benodigde middelen in te zetten om je verantwoordelijkheid te kùnnen nemen. Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid is vragen om moeilijkheden (lees: burnout).

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik ben ook wel de term ‘menswaardig organiseren van het werk’ tegen gekomen, mooi. Waar taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd worden, blijven de bevoegdheden echter vaak hangen. De formulierenstroom bevestigt dat vaak: hoeveel handtekeningen heb je nodig? Dat levert gegarandeerd frustratie op. Neem dus geen genoegen met verantwoordelijkheid zonder de bijbehorende bevoegdheid. Want je zal de eerste niet zijn die mooie oplossingen bedenkt voor vraagstukken binnen zijn team of vakgebied, maar daar vervolgens geen ondersteuning of middelen voor krijgt. Het kan je creativiteit bevorderen, of je wordt er doodmoe van. Meestal het laatste.

Enerzijds klagen leidinggevenden dat medewerkers hun verantwoordelijkheid niet nemen, anderzijds is het medewerkers vaak helemaal niet duidelijk wat er precies van ze verwacht wordt en wat hun speelruimte is. Medewerkers zijn in ieder geval meer geneigd hun verantwoordelijkheid te nemen als de verwachtingen duidelijk zijn en als ze invloed kunnen uitoefenen. Als je voor een taak verantwoordelijk bent, maar geen invloed hebt op degenen met wie je de klus moet klaren of de middelen die je nodig hebt, kan het resultaat voor alle partijen bedroevend zijn. Heb je dan je verantwoordelijkheid niet genomen?

Als medewerker moet je je allereerst  afvragen of je daadwerkelijk verantwoordelijk bent of dat je verantwoordelijk wordt gehouden: de zogenaamde aap op de schouder. Aapjes geef je weer terug, terechte verantwoordelijkheden vragen om bewegingsruimte die je moet opeisen. Is die ruimte er niet, dan moet je je afvragen of je de verantwoordelijkheid niet beter aan je voorbij kan laten gaan. Zo simpel is het natuurlijk niet, maar bespreekbaar maken wat zo vanzelfsprekend lijkt, is al een goede stap.

Je kan je tenslotte natuurlijk ook verantwoordelijk voelen zonder het te zijn en daarmee een hoop overbodige ballast meesjouwen. Dat vraagt om een andere oplossing: zelfreflectie.  Vraag jezelf af waarom je je zo verantwoordelijk voelt. Wat levert je dat op? Er is niks mis met een gezonde dosis verantwoordelijkheidsgevoel, maar als je de dingen nog maar moeilijk kunt loslaten is het zaak goed voor jezelf te zorgen.

Het belangrijkst  is nog wel dat een medewerker zich gesteund voelt en vertrouwen ervaart van zijn leidinggevenden en/of collega’s. Daar groeien mensen van en wordt het (werkende) leven sowieso wat eenvoudiger van.

Van opleiden naar oplossen

"Wat men moet leren doen, leert men door het te doen."
(Aristoteles)

Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken? 

Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.

Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig. 

Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt. 

Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004). 

Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer  alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen,  maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!

Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.

Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld  en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.

Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).

Als we het maar niet met elkaar eens zijn! (om de verkeerde redenen)

"Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen"
(Loesje)

Laatst was ik weer bij een verbazingwekkende vergadering. Urenlang wordt er gediscussieerd, het vliegt alle kanten op en gaandeweg die discussie zie ik een aantal mensen afhaken (zo’n ipad kan een boel afleiding verdoezelen). Als er uiteindelijk een besluit genomen wordt (of was het geen besluit?), wordt dat lauw ontvangen, maar iedereen knikt en gaat weer zijn weg. Het resultaat is onmiskenbaar middelmatig en er zijn genoeg aanwezigen die een beter resultaat hadden kunnen bewerkstelligen, maar nu gefrustreerd zijn. Wat gebeurt daar nou!?

In de organisatiewetenschappen heet dat de 'Abilene-paradox' of wel ‘mismanaged agreement’. Het is de onkunde in organisaties om met overeenstemming ofwel consensus om te gaan. Het gaat dus expliciet niet om het omgaan met conflicten, maar juist om de gewaande consensus. Door al die beleefde mensen gaat veel inspanning verloren, komen projecten maar niet van de grond en ontstaan energielekken, omdat de vastgestelde doelen op valse consensus zijn gebaseerd.

De Abilene-paradox is gebaseerd op een familie-verhaal in de jaren ’60 in Texas van management auteur Jerry B. Harvey. Op een zondagmiddag stelt zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan lunchen. Hoewel ieder familielid opziet tegen de rit in de hitte en liever thuis blijft, stemmen zij allen in om niemand teleur te stellen. En zo komt het dat de familieleden op deze zondagmiddag in de hitte bijna 90 kilometer naar Abilene rijden voor een lunch om de ander een plezier te doen terwijl ze allemaal liever thuis waren gebleven. Heel veel miscommunicatie (zowel in organisaties als privélevens) is op deze paradox gebaseerd.

Hoe voorkom je een rit naar Abilene?

Alert zijn op besluitvormingsprocessen in groepen is in ieder geval al een goed begin. De groepsdynamiek kan zo sterk zijn dat mensen zich niet durven uit te spreken. Hier liggen psychologische principes aan ten grondslag die je niet moet onderschatten. Mensen zijn bang om buiten de groep te vallen en ervan te worden beticht geen teamplayer te zijn. Ze kunnen daardoor zelfs bang zijn om hun baan te verliezen. Ik hoor deze argumenten helaas nog regelmatig: angst is hardnekkig. Harvey geeft ook aan dat mensen de neiging hebben de verkeerde kant op te fantaseren en voor zichzelf vervolgens de keuze rechtvaardigen om niks te zeggen of mee te gaan in het groepsbesluit. Met dat groepsbesluit moeten ze het dan maar doen en daar kan alleen maar frustratie van komen.

Andre Wierdsma (hoogleraar organiseren en co-creëen) vergelijkt consensus met drijfzand: “We zijn sociale dieren en zoeken naar verbinding. De groep komt tot één norm en dat lijkt op consensus, maar mensen conformeren zich eraan, omdat ze bang zijn buiten de groep te vallen. Feitelijk is er echter nooit consensus, je bent zelf ook bijna nooit 100% voor of tegen. In een groep is dat net zo: eigenlijk is er de schijnsituatie “we zijn het zo met elkaar eens”. Als je al die aarzelingen bij elkaar optelt, creëren mensen collectief iets wat ze helemaal niet willen. Als je gaat bouwen op die zogenaamde consensus bouw je dus feitelijk op drijfzand.”

Zelf vraag ik deelnemers aan een discussie altijd persoonlijk om inbreng, het zijn anders toch vaak dezelfden die het woord nemen en menen de groep te kunnen vertegenwoordigen. Er zijn allerlei tips voorhanden om de paradox te voorkomen: gedragsregels opstellen bij vergaderingen, niet afwijken van de agenda, één iemand tegelijk aan het woord…

Fantastisch allemaal, maar volgens mij hoef je maar één goede vraag te stellen: gaan we naar Abilene?

Weet ik veel!

Ik dacht: Ik haal het uit de boeken. Ik dacht: Ik vecht me vrij. Ik dacht dat ik het ver moest zoeken. Natuurlijk ligt het heel dicht bij. Ik dacht: Ik moet mijn vuisten ballen. Iemand zei: "Open je hand". Ik was bang om door de mand te vallen. Iemand zei: "Er is geen mand".
Freek de Jonge

Zomaar een doordeweekse dag in een restaurant in Tilburg: het jaarlijkse etentje van 4 bevriende organisatiewetenschappers van wat in hun tijd nog de Katholieke Universiteit Tilburg heette. We zijn inmiddels 15 jaar (en 9 kinderen) verder, 15 jaar! We hebben allemaal een heel eigen carrièrepad gevolgd in sales, HR, ICT; in loondienst of met een eigen onderneming. We hebben bij banken, verzekeraars, ingenieursbureaus, organisatie-adviesbureaus, promotie-bedrijven, telecomaanbieders en in de FMCG gewerkt.

En nu 15 jaar later en samen 60 jaar werkervaring rijker concluderen we dat wat we nu weten, we toen eigenlijk ook al wisten. Dat dingen gewoon soms zo simpel zijn, maar mensen het graag moeilijk doen. Daardoor ga je aan jezelf twijfelen: ben ik nou gek? Jarenlang dacht ik: ik doe maar wat! Ze zullen er toch een keer achter komen dat het niks voorstelt wat ik doe en dan val ik door de mand! Dat soort angsten werden ook in mijn onbewuste opgeslagen: hoe vaak heb ik niet gedroomd dat ik een telefoontje kreeg dat ik een vak toch niet had gehaald en dat ik mijn bul nog moest verdienen. Ai!

Ik groeide door, heb meerdere bedrijven gezien, mooie projecten gedaan, fouten gemaakt en successen gehad, werd MT-lid, heb talloze coachgesprekken met medewerkers gevoerd. Er kwam een moment dat ik niet meer verrast was dat mijn advies werd opgevolgd. Na 15 jaar kan ik wel zeggen dat ik inmiddels weet dat er geen mand is. Dat wat ik doe-dat wat wij doen- simpelweg bij me past. De redenering dat als het je geen moeite kost, het niet waardevol kan zijn, klopt niet. Je bent aan het einde van je leerproces op dit gebied gekomen en ‘onbewust bekwaam’.

Aan het begin van je studie maak je een groei door daar van ‘onbewust onbekwaam’ naar ’bewust onbekwaam’ en dat maakt leergierig: je komt er steeds meer achter hoeveel je niet weet. Dat kan echter ook een onprettig gevoel geven en hoort bij het leerproces. Eenmaal begonnen aan je stage ben je met al je kennis en werkcolleges inmiddels ‘bewust bekwaam’. Ik kan me herinneren dat ik in mijn eerste werkjaren boeken las tot ik er bij neer viel, elke cursus of training meepakte die voorbij kwam: ik dacht dat nodig te hebben voor mijn adviesrol. Dan komt er een moment dat je dat los gaat laten. Je werk wordt een automatisme, het zit in je systeem: je bent ‘onbewust bekwaam’.

Het is echter wel een voortdurend proces: maak je een carrièreswitch of groei je door in een andere functie, dan maak je dezelfde groei door. Dus als het wat onwennig voelt, ben je aan het leren…zo moet je het maar zien.

Maar goed: gaandeweg het hoofdgerecht realiseren we dat we dat best eens tegen starters willen zeggen: ja, je ziet het goed! Laat je niet ontmoedigen, stel vragen, wees kritisch: je ervaren collega’s zijn het afgeleerd, maar zeg maar gewoon waar het op staat! Met onze brede ervaring weten we eigenlijk best veel, we weten ook wat wel en niet werkt en we vinden dat we daar maar eens iets mee moeten gaan doen. Wordt vervolgd?

Hoe organiseer ik mezelf? Over de hoognodige persoonlijke effectiviteit...

"Dè tijd om te ontspannen, is als je er geen tijd voor hebt."

Op de opvang wordt mijn dochter de "zen-baby" genoemd. Ze observeert de boel een beetje en maakt zich niet druk. Heeft ze dat van haar moeder? Misschien.

Na een periode van opleiding en moederschap mag ik mij weer verbazen over alle druktemakers in het werkende leven. Stress, overvolle agenda's en haastig opgegeten boterhammen. O ja, dáárvoor zijn al die mindfulnesstrainingen ontwikkeld. Blijkbaar is het erg ingewikkeld om goed voor jezelf te zorgen. Grenzen stellen en relativeren gaat makkelijker als je je goed voelt. Zowel werk als privé. Voor al die rusteloze mensen om me heen deel ik graag mijn gouden tips. Laten we bij de basis beginnen: een gezonde geest in een gezond lichaam. Kent u hem nog? Een gezond lichaam begint bij voldoende slaap, gezond en vers eten en beweging. Zo simpel is dat.

Een van de eerste dingen die ik eens leerde bij een arbo-training is dat je niet overspannen wordt van te veel werk, maar van te weinig ontspanning. Je moet af en toe even pauzeren en opladen. In Stephen Covey's seven habits (ook al door mij aangehaald in de blog over zelfinzicht) heet dat:"sharpen the saw". Alsmaar blijven rennen heeft simpelweg geen zin. Je kan beter wandelen: ik loop dagelijks trouw mijn lunchrondje en laat de wind even door de agenda in mijn hoofd waaien. Ik sport een paar keer er week en mijn avonden en weekenden zijn niet volgepropt met sociale afspraken. Je leven plannen begint thuis. Hoe vreemd ook: ontspanning moet je plannen, het mag geen sluitstuk van je agenda zijn.

Ok, ik leef graag met de dag, maar dan heb ik geen nachten meer. Dus plan ik niet alleen mijn ontspanning, maar maak ik een weekmenu, doe boodschappen voor de hele week en leg 's avonds alles klaar voor de volgende dag. Ik heb schema's en lijstjes, een gedeelde agenda waar alle afspraken in staan en hoe vreselijk het mij ook in de oren klinkt: toch geeft dat rust. Ik hoef niet om half 7 nog snel de appie in te rennen, 's ochtends gestresst spullen bij elkaar te zoeken of iets uit de was vissen, omdat de was er even bij in is geschoten.

Voor je werkagenda betekent het ruimte inplannen voor het voorbereiden van gesprekken en vergaderingen: als iedereen dat zou doen, zou de vergadertijd gehalveerd kunnen worden. Als dat geen tijdswinst is! Ook tijd om dingen uit te werken of gewoon eens na te denken hoort in je agenda. Bekijk je activiteiten in termen van belangrijk/niet belangrijk en urgent/niet urgent om prioriteiten vast te stellen. Sommige dingen zijn niet urgent, maar wel belangrijk en juist die horen in je agenda thuis. Vergeet dat ook thuis niet trouwens: aandacht voor je partner of kind is vaak niet urgent, maar wel heel belangrijk!

Dat is allemaal heel mooi natuurlijk, maar op het werk heb je nu eenmaal ook te maken met anderen en hun prioriteiten. De enige echte hamvraag hiervoor is: moet ik dit nu doen? Als er weer eens iemand nerveus bij je bureau staat of een mail met uitroeptekens stuurt, neem je deze zin in je hoofd en herhaalt die vervolgens iedere keer met de klemtoon op het volgende woord, in deze volgorde:

- moet ik dit nu DOEN (moet ik in actie komen);

- moet IK het nu doen (nee? delegeren);

- moet ik DIT nu doen (wat is precies de vraag, wat ga ik doen);

- moet ik dit NU doen (hoe dringend is het, als het binnen een paar minuten kan, doe het dan sowieso meteen);

- MOET ik het nu doen (hoe belangrijk is het).

Zo, dat scheelt alwéér een uur werk per dag: graag gedaan.

Eerlijk is eerlijk: dat mijn werkgever Het Nieuwe Werken omarmt, zorgt ervoor dat ik niet struikelend over mijn tas de deur uit hoef te rennen om op tijd bij de opvang te zijn. Bovendien vind ik het niet erg om 's avonds nog wat te lezen of te doen. Dat alles bij elkaar opgeteld maakt dat ik m'n zaakjes goed op orde heb (maar dan nog zou een pauzeknop welkom zijn).

Dus hopsakee: zet tv en internet uit, ga lekker naar buiten en haal meteen wat gezonds bij de supermarkt voor je lunch morgen.