Talent gaat ten onder aan middelmatigheid

"Hoe groter verstand men heeft, hoe meer originele mensen men ontdekt. De middelmatigen vinden geen verschil tussen de mensen."
- Blaise Pascal

Er zijn tijden geweest dat het niet op kon: voor het werven van marketing- en salesmanagers was een zogenaamde sign on bonus in HR land niet ongebruikelijk. Het aantrekken van goede medewerkers was lastig en de creativiteit uitte zich vooral op het gebied van toeslagen, prestatiebonussen en dus ook forse eenmalige uitkeringen. Business courses, prachtige brochures, flitsende websites; ik heb het allemaal gezien en meegemaakt.

Maar: money can't buy you happiness. Helaas zie ik de aandacht na indiensttreding vaak verslappen. Een manager komt vaak nog wel toe aan het voeren van een functioneringsgesprek een of twee keer per jaar. Maar van die geweldige doorgroeimogelijkheden zien veel medewerkers nooit meer wat terug. Een treffende conclusie die ik uit een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek kon trekken is dat er een flinke dip in de tevredenheid zat bij de groep medewerkers die twee jaar in dienst was. Ik stel me dan zo voor dat je vol enthousiasme in je nieuwe baan bent begonnen en op een gegeven moment vastloopt op "zo werkt dat hier nu eenmaal". Het plaatst het wervingspraatje vaak in een heel ander perspectief.

In een artikel van Mel Kleiman met de nieuwsgierig makende titel "ten ways to guarantee your best people will quit" worden redenen genoemd die ongetwijfeld aan zo'n dip bijdragen. Een aantal daarvan zal de meeste mensen bekend voorkomen: medewerkers hebben aandacht en waardering nodig, duidelijke communicatie en kaders, plezier in het werk en een goed introductieprogramma. Niks nieuws onder de zon.

Wat voor mij juist heel herkenbaar is, is het uitgangspunt dat iedereen gelijk is en de bijbehorende angst voor het maken van onderscheid. Iedereen gelijk behandelen klinkt prettig, maar het werkt niet. Mensen zijn niet gelijk en hun prestaties ook niet. Het gaat erom dat je mensen eerlijk behandelt, niet gelijk. Door het maken van verschil maak je talent zichtbaar en zichtbaarheid betekent erkenning. Of dit in jouw organisatie speelt, wordt vanzelf duidelijk als er een high potential programma wordt geïntroduceerd. Durven leidinggevenden kleur te bekennen? Iedereen gelijk leidt tot middelmatigheid en: talenten voelen zich simpelweg niet thuis bij middelmatigheid. Een garantie voor vertrek dus.

Terug naar het functioneringsgesprek. Ik adviseer leidinggevenden eens voorbij de doelstellingen en competenties te kijken en in een persoonlijk gesprek gericht aandacht te geven aan retentie. Het is jammer als dat gesprek plaatsvindt in de vorm van een exitgesprek. Wanneer was de medewerker op zijn best en hoe kan dat meer benutten worden? Wat zijn dingen die de medewerker in zijn werk belemmeren? Wat zou direct positief bijdragen aan zijn werkplezier en productiviteit? Zijn er ideeën waar de medewerker graag mee aan de slag zou willen? Is er bepaalde ervaring die hij graag op zou willen doen? Wat heeft deze medewerker nodig om enerzijds lekker aan het werk te zijn en anderzijds zich verder te ontwikkelen?

Ik heb vanuit HR natuurlijk talloze exitgesprekken gevoerd en het kwam vaak neer op het krijgen van kansen. Waar veel managers denken: laat de medewerkers zich eerst maar eens bewijzen, voordat we hem meer verantwoordelijkheid geven, wil een medewerker gewoon een kans krijgen om te laten zien wat hij kan. Omdat de meeste organisaties in strak omlijnde functieprofielen en denken, is die stap te groot. Een organisatie die echter durft te denken in talenten, kan een medewerker door het inzetten op specifieke projecten de ervaring en exposure bieden die de ontwikkelbehoefte bevredigt. 

Ik heb het geluk gehad bij een werkgever te hebben gewerkt, waar niet het functieprofiel maar ik het uitgangspunt was (ik had niet eens een functieprofiel). Daadwerkelijk ruimte geven voor ideeën en initiatieven is het beste retentiemiddel dat er is en ik ben ervan overtuigd dat het de productiviteit en innovatie meer ten goede komt dan het dichttimmeren van een functie met doelstellingen. 

Ja, het is crisis en medewerkers zullen niet meer zo snel in beweging komen. Volgens mij betekent dat echter juist dat je als organisatie je talent moet mobiliseren, voordat middelmatigheid de maat is. 

Het extraverte ideaal: even stilte a.u.b.

"Mensen zouden wat langzamer moeten luisteren."
Jean Sparks Ducay

Er bestaan veel misverstanden over introversie. Waar extraversie te boek staat als sociaal, gezellig, assertief en enthousiast, krijgt introversie kenmerken mee als sociaal onhandig, verlegen, traag en niet besluitvaardig.
Ik merk dit misverstand regelmatig bij het toelichten van assessmentrapporten waar extraversie/introversie een van de dimensies is waarop getest wordt. Soms verdedigen mensen zich zelfs als de score ergens in het midden van de schaal hangt of naar introversie neigt: maar ik ben juist zo spontaan! Ik hou van gezelligheid! Ik ga naar feestjes! Ik ben toch niet verlegen?

Tijd om hier helderheid over te geven, want introversie is een enorme kracht als je het kunt herkennen en op de juiste manier weet in te zetten. Het gaat niet over eigenschappen als verlegenheid (bang voor sociale afwijzing), saai of muurbloem. Introverten voelen zich simpelweg meer aangetrokken tot hun eigen gedachtenwereld dan tot het externe leven van mensen en activiteiten. Extraverten hebben veel behoefte aan gezelschap, denken hardop, kunnen conflicten goed hanteren en beter omgaan met een berg informatie, maar kunnen niet tegen eenzaamheid: hun energiebron zit extern.

De kracht van introvert
Introverten beschikken over goede sociale vaardigheden en kunnen ook best genieten van een feestje en zakelijke bijeenkomsten, maar besteden hun energie het liefst aan vrienden, 1-op-1 contacten en diepgaande gesprekken. Ze kunnen zich beter schriftelijk dan mondeling uitdrukken en luisteren meer dan dat ze praten. Hun energiebron zit intern, hun innerlijk leven. Het gaat uiteindelijk om de hoeveelheid externe prikkels waar je je prettig bij voelt en waar je energiebron zit. Hoe tank jij bij?

Een derde tot de helft van alle mensen is introvert. Weliswaar vaak lastig herkenbaar, omdat onze maatschappij extraversie aanmoedigt en veel introverten zich extravert gedrag aanmeten. Het blijkt dat onkarakteristiek gedrag voor een introvert prima te doen is als het doel de middelen heiligt, maar ik schat in dat er minstens zo vaak een (onnodig) energielek optreedt. Zonde! Met wat simpele tips kan een introvert tot zijn recht komen en een uitstekende aanvulling zijn op een extravert. Meer begrip rondom introversie kan beiden helpen succesvol samen te werken.

Het extraverte ideaal
Hoewel onderzoeksresultaten er niet om liegen, is "introversie tegenwoordig op een of andere manier een tweederangspersoonlijkheidskenmerk geworden dat het midden houdt tussen een teleurstelling en een ziektebeeld", schrijft Susan Cain. Cain (zelf introvert) heeft hier het verhelderende boek Quiet over geschreven en een mooi praatje gehouden op TED. Cain geeft veel inzichten in introversie en extraversie op de werkvloer en het benutten van eigen en elkaars kwaliteiten.

Dat extraversie als ideaal wordt gezien is volgens Cain eigenlijk heel vreemd. Introversie blijkt namelijk een van de eigenschappen die briljante geesten met elkaar gemeen hebben; naast onafhankelijkheid, sociaal vaardig en individualistisch. Introverten hebben een mate van zelfstandigheid die tot succes leidt: eenzaamheid blijkt de katalysator van innovatie, niet teamwork (!).
Dat betekent dat je er als organisatie goed aan doet werknemers privacy en autonomie te geven en ze niet voortdurend met brainstormsessies of oeverloze vergaderingen bezig moet houden. Het nieuwe groepsdenken (om er maar weer eens 'nieuw' tegenaan te gooien) verstikt productiviteit. Over de werkplek is Cain helder: kantoortuinen verlagen de productiviteit en verslechteren de geheugenfunctie. Ze maken mensen ziek, vijandig, ongemotiveerd en onzeker. Dat is nogal een uitspraak!

Introversie en leiderschap
Over leiderschap schrijft Cain dat extravert leiderschap het beste werkt bij volgzame medewerkers: medewerkers die gemotiveerd en geïnspireerd moeten worden. Introvert leiderschap daarentegen werkt het best bij initiatiefrijke medewerkers: medewerkers die kansen pakken en niet op een leidinggevende wachten die zegt wat ze moeten doen. Het zijn deze medewerkers die steeds belangrijker zijn voor het succes van een organisatie. Introverte leiders creëren een positieve cyclus van een rijkdom aan initiatieven: goud waard dus en absoluut iets om rekening mee te houden in je aannamebeleid.

Synergie tussen extravert en introvert
Hoe kun je als introvert of als extravert het beste in jezelf naar boven halen? Zorg voor een omgeving die past bij het prikkelingsniveau dat gunstig is voor jouw persoonlijkheid: het 'optimale activatieniveau' zoals Cain dat noemt. Intro's moeten zich bij een baan afvragen of er genoeg dagelijkse herstelmomenten zijn zoals een lunchwandeling en een plek om even iets rustig door te nemen en of de baan voldoende ruimte biedt voor introverte bezigheden als lezen, strategie ontwikkelen, schrijven en onderzoek doen. Een extravert moet zich afvragen of er voldoende dynamiek is en of er genoeg ruimte is voor praten, overleg, reizen en het ontmoeten van nieuwe mensen.

Extraverten en introverten benutten elkaar het best als ze door de ander in hun kracht worden gezet. Waar een extravert veel beter kan omgaan met bergen informatie, presentaties en chit chat, is een introvert beter in bespiegeling, inschatten van risico's en schriftelijke communicatie. Geef en gun elkaar de rol die past.

Wat een aardige eyeopener is in het boek Quiet is wat introverte en extraverte mensen in elkaar waarderen.  Een introvert ervaart een gesprek met een extravert als een frisse wind, een extravert waardeert omgekeerd een gesprek met een introvert als ontspanner en vrijer: extraverten kunnen daarin meer zichzelf zijn. Kortom: wees allemaal alsjeblieft jezelf.

Het extraverte ideaal werd me ook duidelijk tijdens mijn inzet bij tussenschoolse opvang op een kleuterschool. De kleuters mochten 25 minuten over hun boterhammen doen en daarna moesten ze naar buiten. Een paar bleven na hun boterhammetjes een beetje rondhangen en wilden me graag helpen met schoonmaken of wilden gewoon even wat vertellen. Ik werd erop aangesproken als ik dat toeliet (ik vond het wel gezellig). Nee, de kinderen moesten en zouden ook in hun lunchpauze buitenspelen, op een lawaaierig en druk schoolplein. Belachelijk natuurlijk, waarom zouden ze niet lekker even mogen lezen of alleen spelen?

Nieuwsgierig naar meer praktische tips of behoefte aan coaching? Schroom niet contact met me op te nemen!

Positiviteit in deze tijd

When the wind of change blows, some build walls, others build windmills.
(Chinees gezegde met dank aan Omdenken)

Ik ben er klaar mee. Het zuchten en steunen van mensen. De negativiteit waar je steeds meer door omringd wordt. Waar valt niet over te klagen of te mopperen?  HR krijgt in ieder geval altijd veel mee van een recessie. Jaren geleden kreeg ik een artikel in handen over "A complaint free" world, een idee van Will Bowen.  Bij het artikel zat een paars armbandje dat je van pols moest wisselen als je jezelf betrapte op geklaag. Het was de uitdaging het armbandje een week lang om dezelfde pols te dragen. Er zijn meer dan tien miljoen bandjes in omloop: het idee wordt dus breed gedragen. Na een paar dagen deed ik hem af, niet te doen.

Het valt mij niet mee de moed erin te houden in deze economische tijden, maar hoe je het ook wendt of keert: negativiteit helpt niet. Aan de andere kant: helpt positiviteit dan wel? Dat lijkt een rare vraag, maar blijkt wel een interessante vraag; psychologe Barbara Fredrickson heeft er zelfs onderzoek naar gedaan. De resultaten kun je lezen in haar boek Positivity waarin ze haar 'broaden and build' theorie uiteenzet. De twee kernwaarden achter deze theorie zijn dat (1) positiviteit je geest verruimt:  je wordt er ontvankelijker en creatiever door waardoor je (2) vermogens voor de toekomst opbouwt. Je bouwt veerkracht op en verbreedt je wereldbeeld. Negativiteit en neutraliteit beperken juist je ervaring van de wereld.

Wat mij aanspreekt in haar onderzoek is dat het niet gaat om alleen maar blij zijn, overal het goede van inzien of grenzeloos optimisme, maar om een gezonde verhouding tussen positieve en negatieve gevoelens. Geen tjakka!, maar levenswijsheid. Het leven bestaat simpelweg niet alleen uit rooskleurige momenten.  Vanaf een ratio van 3:1 van positieve gevoelens ten opzichte van negatieve gevoelens blijken mensen positief en realistisch in het leven te staan. Het is het verschil tussen vegeteren en opbloeien. De ratio is ruim genoeg om de hele reeks van menselijke emoties te omvatten. Er hoeft geen emotie te worden gemeden of onderdrukt. Sterker nog: onoprechte positiviteit werkt averechts (!).

Dat is voor mij de kern: het leven schiet alle kanten op en wie het leven kan omarmen in al zijn facetten, heeft meer kans om gelukkig te zijn. We zijn doorgeschoten in het idee dat alles maakbaar is. Juist omdat de huidige maatschappij ons het idee geeft dat alles mogelijk is en geluk en succes in je eigen handen liggen, worden mensen doodongelukkig. Alain de Botton merkt dat op in zijn boek Statusangst: wie we vroeger 'unfortunate' noemden, noemen we nu een loser.

Terug naar 3:1. Het kost mij wel wat moeite om mijn 3:1 ratio te halen door alle negativiteit die ik in met name mijn werkende leven tegenkom. Naast het ontmantelen van zogenaamde 'negativiteitsmijnen' (situaties die alleen maar ongegronde negativiteit uitlokken) moet ik dus wel alle positiviteit uit de kast halen.

Alle ruimte dus voor sites als happynews.nl, dagelijksegedachte.net en het gedachtegoed van Omdenken. Collega's van de Afdeling Mitsen en Maren stuur je naar een workshop: van "ja, maar" naar "ja en". De ja, maar-houding is volgens ja-maar.nl namelijk een onhandige strategie: je ziet kansen en mogelijkheden over het hoofd.
Op plukjegeluk.be vind je ook een vrolijk geluksplan met zeven principes van geluk waar positief denken er een van is. De haltes van het spoor positief denken zijn onder andere relativeren, minder piekeren en tevreden zijn met jezelf. "Gelukkige gedachten maken gelukkige moleculen", stelt geluksgoeroe Wayne Dyer.

Je hoeft het echter niet allemaal buiten de deur te zoeken. Fredrickson onderscheidt tien vormen van positiviteit: vreugde, dankbaarheid, sereniteit, belangstelling, hoop, trots, plezier, inspiratie, ontzag en liefde. Haar boodschap is dat je je positiviteit al simpelweg kan verhogen door stil te staan bij het moment. We worden vaak door teveel dingen in beslag genomen om positiviteit te herkennen. Een enkele situatie kan ook meerdere vormen van positiviteit in zich hebben en je dat realiseren kan op zichzelf al ratioverhogend zijn. Tot slot: aandacht voor positiviteit leidt tot meer positiviteit. Makkelijk toch?

Een mooie tip is die van (naar het schijnt) de vader van Erica Terpstra: als je je blij voelt, probeer dat dan nog diezelfde dag aan iemand anders door te geven.

Andere tips om mijn ratio vast te houden zijn meer dan welkom.

Make my day!

Een goed idee, maar wat moet je ermee? Over de weg naar inspiratie.

"Mijn inspiratie om te schrijven haal ik uit paprika".
(Mark Twain)

Hoe komen mensen toch aan goede ideeën? Soms dat je denkt: het is zo simpel, waarom heb ik dat niet bedacht? Waar halen ze de inspiratie vandaan?
Ze komen er in ieder geval niet aan door de hele dag druk te zijn met het afwerken van hun things to do lijstje of van afspraak naar afspraak te rennen: een valkuil voor veel HR professionals. Ideeën ontstaan vaak door toevallige ontmoetingen, een filmpje, een treffende zin in een boek.

Ideeën ontstaan ook bij bedrijven als Google die werktijd aan medewerkers beschikbaar stellen om aan eigen projecten te werken. Ideeën ontstaan ook tijdens een sabbatical in Azië. Mooie voorbeelden, maar laten we wel wezen: voor de meeste mensen is dat een ver van je bed show. Een klein beetje meer van de wereld ontdekken, kan echter altijd!

Ideeën liggen overal op je te wachten en de kunst is ze te herkennen als ideeën en ze op te slaan. Het kan geen kwaad een voorraadje goede ideeën te hebben, je weet namelijk nooit wanneer ze van pas komen. Zo heb ik eens een voorstelling op De Parade kunnen vertalen naar een activiteit op een personeelsfeest of kon ik een probleem in de organisatie benoemen doordat een studiegenoot vertelde wat een inspirerende persoon hij had ontmoet die een boek bleek te hebben geschreven over het probleem waar ik tegenaan liep (Alice in organisatieland, een blog waard).

Online op pinterest en offline in een archiefdoos verzamel ik mooie plaatjes, interessante filmpjes, artikelen en zelfs een reclamefolder waarin me iets was opgevallen. Wat ik daar nou weer mee moet? Geen idee, maar het komt vast een keer van pas. Ik heb ook een keer de titel genoteerd van een boek dat degene tegenover mij in de trein zat te lezen. Het maakte me nieuwsgierig.

Inspiratie betekent simpelweg nieuwsgierig zijn, open staan voor de wereld om je heen, je verwonderen en jezelf de tijd gunnen om een boek of tijdschrift te lezen. Snuffel bijvoorbeeld eens rond op www.ted.com. De ondertitel "ideas worth spreading" alleen is al inspirerend en met de TED app kun je jezelf via de optie "let serendipity guide you" op filmpjes trakteren in categorieën als 'jaw-breaking', 'fascinating', 'funny' of gewoon 'beautiful'.
En vergis je niet: beter goed gejat dan slecht bedacht. Het TED praatje  "Everything is a remix"van Kirby Ferguson is daar een goed voorbeeld van!

Ik ben ervan overtuigd dat deze nieuwsgierigheid bijdraagt aan de ontwikkeling van HR professionals richting business partner en aan het loskomen van instrumentele personeelszaken die ons dreigen op te slokken. Ik stimuleer mijn HR collega's verfrissende ideeën in te brengen en dat mag van alles zijn.  Zo was een collega naar een avondje cabaret geweest waar zo'n treffende scène in zat over het geven van feedback dat we die van YouTube hebben geplukt en nu nog in trainingen gebruiken. Het is vaak niet alleen interessant wat collega's inbrengen, je leert ze ook beter kennen: wat drijft ze? En dat is weer eens een ander gesprek dan: hoe gaan we om met de veranderde vakantiewetgeving of een checklist voor uitdiensttreding.

Daag elkaar uit en durf klein te denken: goede ideeën liggen misschien gewoon tussen de reclamefolders!

Geen verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid

"Weinig dingen helpen een mens meer dan hem verantwoordelijkheid te geven en te laten merken dat je hem vertrouwt".
(B. Washington)

Mooie term kwam ik op internet tegen: verantwoordelijkheidsval. Ik moest eraan denken, omdat ik het veel om me heen zie gebeuren (en het zelf heb ervaren): wel de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak hebben/krijgen, maar niet de bevoegdheid. De bevoegdheid om  anderen aan te sturen, beslissingen te nemen of benodigde middelen in te zetten om je verantwoordelijkheid te kùnnen nemen. Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid is vragen om moeilijkheden (lees: burnout).

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ik ben ook wel de term ‘menswaardig organiseren van het werk’ tegen gekomen, mooi. Waar taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd worden, blijven de bevoegdheden echter vaak hangen. De formulierenstroom bevestigt dat vaak: hoeveel handtekeningen heb je nodig? Dat levert gegarandeerd frustratie op. Neem dus geen genoegen met verantwoordelijkheid zonder de bijbehorende bevoegdheid. Want je zal de eerste niet zijn die mooie oplossingen bedenkt voor vraagstukken binnen zijn team of vakgebied, maar daar vervolgens geen ondersteuning of middelen voor krijgt. Het kan je creativiteit bevorderen, of je wordt er doodmoe van. Meestal het laatste.

Enerzijds klagen leidinggevenden dat medewerkers hun verantwoordelijkheid niet nemen, anderzijds is het medewerkers vaak helemaal niet duidelijk wat er precies van ze verwacht wordt en wat hun speelruimte is. Medewerkers zijn in ieder geval meer geneigd hun verantwoordelijkheid te nemen als de verwachtingen duidelijk zijn en als ze invloed kunnen uitoefenen. Als je voor een taak verantwoordelijk bent, maar geen invloed hebt op degenen met wie je de klus moet klaren of de middelen die je nodig hebt, kan het resultaat voor alle partijen bedroevend zijn. Heb je dan je verantwoordelijkheid niet genomen?

Als medewerker moet je je allereerst  afvragen of je daadwerkelijk verantwoordelijk bent of dat je verantwoordelijk wordt gehouden: de zogenaamde aap op de schouder. Aapjes geef je weer terug, terechte verantwoordelijkheden vragen om bewegingsruimte die je moet opeisen. Is die ruimte er niet, dan moet je je afvragen of je de verantwoordelijkheid niet beter aan je voorbij kan laten gaan. Zo simpel is het natuurlijk niet, maar bespreekbaar maken wat zo vanzelfsprekend lijkt, is al een goede stap.

Je kan je tenslotte natuurlijk ook verantwoordelijk voelen zonder het te zijn en daarmee een hoop overbodige ballast meesjouwen. Dat vraagt om een andere oplossing: zelfreflectie.  Vraag jezelf af waarom je je zo verantwoordelijk voelt. Wat levert je dat op? Er is niks mis met een gezonde dosis verantwoordelijkheidsgevoel, maar als je de dingen nog maar moeilijk kunt loslaten is het zaak goed voor jezelf te zorgen.

Het belangrijkst  is nog wel dat een medewerker zich gesteund voelt en vertrouwen ervaart van zijn leidinggevenden en/of collega’s. Daar groeien mensen van en wordt het (werkende) leven sowieso wat eenvoudiger van.

Van opleiden naar oplossen

"Wat men moet leren doen, leert men door het te doen."
(Aristoteles)

Wie kan er geen voorbeeld noemen van een leuke training waar 3 dagen lang open deuren de revue passeren, rollenspellen gespeeld worden over situaties die ver van je bed staan en waarvoor je even later echt je cursusmap erbij moet pakken om je te kunnen herinneren wat je er ook weer van op had gestoken? 

Hoewel ik uitstekende trainingen en opleidingen ken, kun je als HR(D) professional niet om het feit heen dat van de meeste trainingen en cursussen maar weinig beklijft en dat andere leervormen in veel gevallen beter werken.

Michael Lombardo en Robert Eichinger boden dit inzicht in 2000 al met hun 70-20-10 model. De impact van traditionele klassikale trainingen en opdrachten (formeel leren) is maar 10%. Coaching, intervisie en andere op ontwikkeling gerichte sociale interacties 20%. Wat heeft dan maar liefst 70% impact? Dat wat soms nauwelijks iets hoeft te kosten: praktijkopdrachten, training on the job, meelopen met een collega (de kunst afkijken!), kortom het daadwerkelijk ervaren (informeel leren). Niet voor niets dat werkplekleren steeds meer aandacht krijgt. Het betekent overigens niet dat je je daartoe zou moeten (of kunnen) beperken, de verschillende vormen versterken elkaar of hebben elkaar nodig. 

Waarom hebben we dan jarenlang zoveel geld besteed aan trainingen buiten de deur (en bijbehorende arrangementkosten)? Vaak is het onwetendheid: er zijn talloze trainingen die je het antwoord beloven op allerlei ontwikkelingsvragen, klaar is kees. Het is ook geregeld een extraatje voor de medewerker; leuke dingen buiten de deur. Daar is natuurlijk niks mis mee als het budget zich daarvoor leent. Voor de manager is het tenslotte wel zo makkelijk in termen van opleidingen en trainingen te praten en daarmee zijn mogelijk eigen rol die hij speelt in het ontwikkelingsvraagstuk onderschat of zelfs verbloemt. 

Het is misschien ook te mooi om waar te zijn, omdat we in ons hoofd geprent hebben dat leren opleiden of trainen betekent. We herkennen de informelen contacten in de lunchkantine en het hier en daar meekijken bij collega’s niet als leren. Informeel leren is voor de meeste mensen hoe dan ook de belangrijkste bron voor leren (Van der Klink & Streumer, 2004). 

Juist in deze tijden van economische teruggang worden er steeds meer vraagtekens gezet bij de effectiviteit van al die externe trainingen, cursussen en opleidingen. Opleiden is niet langer  alleen bedoeld om de medewerker te ontwikkelen,  maar ook of juist om bij te dragen aan de performance van de organisatie. Deze tijden vragen meer creativiteit van HRD: hoe kan ik met minder middelen toch bijdragen aan de performance van de medewerker en dus de organisatie? Voor mij in ieder geval een fantastische uitdaging!

Mijn vertrekpunt voor het komende jaar is de leerbehoefte van de medewerker of de leernoodzaak. Wat is nou eigenlijk het probleem? Is dit probleem wel te verhelpen met een training of vraagt het aanpassingen op de werkvloer of simpelweg meer begeleiding? Welke andere leervormen dan een training kunnen het probleem oplossen? Als HRD professional word je daarmee een leverancier van oplossingen in plaats van opleidingen (Robinson & Robinson, 1989). Ik vind dat een positieve ontwikkeling.

Op LinkedIn stond een stelling over wel of niet investeren in de ontwikkeling van de medewerkers in de corporatiesector in deze tijd. De discussie leert dat veel mensen blijven hangen in het denken in termen van geld  en externe trainingen, maar dat er ook wel degelijk initiatieven bestaan rondom andere leervormen. Dat is iets om toe te juichen en om in te participeren.

Aristoteles had in ieder geval gelijk: leren doe je door dat te doen wat je moet leren (of de kunst af te kijken, een goede tweede).

Als we het maar niet met elkaar eens zijn! (om de verkeerde redenen)

"Wees jezelf, er zijn al zoveel anderen"
(Loesje)

Laatst was ik weer bij een verbazingwekkende vergadering. Urenlang wordt er gediscussieerd, het vliegt alle kanten op en gaandeweg die discussie zie ik een aantal mensen afhaken (zo’n ipad kan een boel afleiding verdoezelen). Als er uiteindelijk een besluit genomen wordt (of was het geen besluit?), wordt dat lauw ontvangen, maar iedereen knikt en gaat weer zijn weg. Het resultaat is onmiskenbaar middelmatig en er zijn genoeg aanwezigen die een beter resultaat hadden kunnen bewerkstelligen, maar nu gefrustreerd zijn. Wat gebeurt daar nou!?

In de organisatiewetenschappen heet dat de 'Abilene-paradox' of wel ‘mismanaged agreement’. Het is de onkunde in organisaties om met overeenstemming ofwel consensus om te gaan. Het gaat dus expliciet niet om het omgaan met conflicten, maar juist om de gewaande consensus. Door al die beleefde mensen gaat veel inspanning verloren, komen projecten maar niet van de grond en ontstaan energielekken, omdat de vastgestelde doelen op valse consensus zijn gebaseerd.

De Abilene-paradox is gebaseerd op een familie-verhaal in de jaren ’60 in Texas van management auteur Jerry B. Harvey. Op een zondagmiddag stelt zijn schoonvader voor om met z’n allen in Abilene te gaan lunchen. Hoewel ieder familielid opziet tegen de rit in de hitte en liever thuis blijft, stemmen zij allen in om niemand teleur te stellen. En zo komt het dat de familieleden op deze zondagmiddag in de hitte bijna 90 kilometer naar Abilene rijden voor een lunch om de ander een plezier te doen terwijl ze allemaal liever thuis waren gebleven. Heel veel miscommunicatie (zowel in organisaties als privélevens) is op deze paradox gebaseerd.

Hoe voorkom je een rit naar Abilene?

Alert zijn op besluitvormingsprocessen in groepen is in ieder geval al een goed begin. De groepsdynamiek kan zo sterk zijn dat mensen zich niet durven uit te spreken. Hier liggen psychologische principes aan ten grondslag die je niet moet onderschatten. Mensen zijn bang om buiten de groep te vallen en ervan te worden beticht geen teamplayer te zijn. Ze kunnen daardoor zelfs bang zijn om hun baan te verliezen. Ik hoor deze argumenten helaas nog regelmatig: angst is hardnekkig. Harvey geeft ook aan dat mensen de neiging hebben de verkeerde kant op te fantaseren en voor zichzelf vervolgens de keuze rechtvaardigen om niks te zeggen of mee te gaan in het groepsbesluit. Met dat groepsbesluit moeten ze het dan maar doen en daar kan alleen maar frustratie van komen.

Andre Wierdsma (hoogleraar organiseren en co-creëen) vergelijkt consensus met drijfzand: “We zijn sociale dieren en zoeken naar verbinding. De groep komt tot één norm en dat lijkt op consensus, maar mensen conformeren zich eraan, omdat ze bang zijn buiten de groep te vallen. Feitelijk is er echter nooit consensus, je bent zelf ook bijna nooit 100% voor of tegen. In een groep is dat net zo: eigenlijk is er de schijnsituatie “we zijn het zo met elkaar eens”. Als je al die aarzelingen bij elkaar optelt, creëren mensen collectief iets wat ze helemaal niet willen. Als je gaat bouwen op die zogenaamde consensus bouw je dus feitelijk op drijfzand.”

Zelf vraag ik deelnemers aan een discussie altijd persoonlijk om inbreng, het zijn anders toch vaak dezelfden die het woord nemen en menen de groep te kunnen vertegenwoordigen. Er zijn allerlei tips voorhanden om de paradox te voorkomen: gedragsregels opstellen bij vergaderingen, niet afwijken van de agenda, één iemand tegelijk aan het woord…

Fantastisch allemaal, maar volgens mij hoef je maar één goede vraag te stellen: gaan we naar Abilene?