"Je hoeft niet per se je tempo op te voeren om meer uit het leven te halen"
Mahatma Gandhi
Twintig paar kleuteroren luisteren aandachtig naar het kabouterverhaal waarin de boskabouters Milli en Rikki naar het circus gaan waar ze optredende regenboogwormen hebben, een lelietjes van dalenfeest vieren en vriendjes worden met een tuinkaboutermeisje met een gebroken been dat door vlinders mee genomen kan worden naar het lelietjes van dalenfeest.
Dat klinkt ontspannen! Maar niks is minder waar….juffrouw Saskia heeft nog 5 minuten om ervoor te zorgen dat de kindjes hun boterhammen en enorme beker melk op hebben. Ik heb de opdracht gekregen notoire traageters te blijven aanmanen door te eten. Pech als ze ook nog moeten plassen, want dat kost ze alweer een paar minuten boterhammentijd. Om 5 voor half 1 moeten we klaar zijn, dan moet er buitengespeeld worden met de 2 andere kleuterklassen…op een paar traageters na die nog even mogen dooreten in het trage-eters-klasje. Dat zijn meestal de kindjes die net nieuw zijn (en zich geen raad weten met dit voor hen nieuwe regime). Zij hebben nog 10 minuten respijt…tijdelijk.
Buiten is het vervolgens een drukte van jewelste met 3 kleuterklassen vol kleuters die ruzie maken, op hun hoofd vallen, met hun fietsjes botsen, soms een plasongelukje komen melden of verhaal komen halen omdat Sanne niet mee mag spelen met Marit en Sophie. Om 10 voor 1 is het opruimen geblazen, 5 voor 1 naar binnen, 1 uur weer in de klas zitten. Pfff.
Eenmaal thuis moet ik echt even bijkomen en ga ik eens lekker de Flow lezen. Mijn oog valt op een artikel met de tekst “Niets doen? gewoon doen! Waarom voelen we ons toch zo vaak gehaast? Waarom stellen we zoveel eisen aan onszelf en kunnen we zo moeilijk loslaten? Leer niksen!” Mij hoef je dat niet te leren. Ik ben er gelukkig jaren geleden al achtergekomen dat heel veel leuke dingen doen niet meer leuk is en dat je uitnodigingen vriendelijk kan weigeren of dat je kan aangeven dat je liever op het moment zelf wil kunnen bepalen of je zin hebt of niet. Ik ga ook steevast een rondje lunchwandelen in plaats van mijn pauze in een drukke kantine door te brengen: heerlijk! Even mijn hoofd leegmaken. Realiseer je dat je per definitie meer zult missen dan je mee zult maken….en daar is niks mis mee!
Het contrast kan die middag niet groter zijn. Aan de ene kant zie ik jonge, speelse en soms dromerige kinderen die wel even moeten opschieten met alles (Saskia, let erop dat ze niet te lang op de wc blijven!) en aan de andere kant de overvloed aan mindfulness trainingen/boeken waarin volwassenen een uur lang een appel bestuderen, de structuur en de smaak goed moeten leren ervaren en 20 keer moeten kauwen op elke hap. Of gewoon eens even hun mond moeten houden en op hun ademhaling moeten letten. Waar zijn we mee bezig?
Het valt me op dat er kinderen in mijn klas zitten die om me heen blijven dralen…het is buiten erg hectisch en de introverte kinderen helpen liever de juf nog even met het schoonmaken van de tafeltjes. Ik zou het hier als kleuter niet prettig hebben gevonden en gelukkig staat de school er wel voor open om een rustig plekje te creëren voor de kinderen die rust zoeken in hun pauze. We hebben allemaal andere behoeftes: ontspanning komt in vele vormen en ik zie sommige van die kleintjes zoeken naar hun rustmogelijkheden binnen de hectiek van de school
Ik zie helaas ook genoeg gezinnen waar die hectiek thuis gewoon doorwerkt: wordt er nog wel eens gewoon lekker gelummeld op de bank? Zonder de herrie van tv, spelcomputer of een mobiel bellende ouder. Ik ben ooit als begeleidster meegeweest met een kinderkamp waar we ons steevast ’s avonds op matrassen en kussens nestelden met chocolademelk, vervolgens de dag doornamen en samen verhaaltjes lazen. Niet alleen hoorde je zo hele verrassende dingen over wat indruk had gemaakt, het was ook voor iedereen een heerlijk rustmoment. Wat is er gebeurd met de rust uit het credo ‘rust, reinheid en regelmaat’?
Het bevestigt alleen maar dat ik een goede keuze heb gemaakt om mijn coachingswerkzaamheden uit te breiden naar kinderen en dan gevoelige kinderen in het bijzonder. In december rond ik mijn opleiding kindercoaching af en hoop ik niet alleen volwassenen, maar ook kinderen te kunnen helpen lekker in hun vel te zitten in een maatschappij waar je je al heel snel en voortdurend moet aanpassen (om vervolgens ergens op een afgelegen boerderij te eindigen om onder begeleiding een week lang op zoek te gaan naar jezelf). Authentiek moet je niet worden, dat moet je blijven, maar dat valt niet mee als je op elke prikkel reageert die op je wordt afgevuurd. Geeft niks, genoeg werk voor mij.
Desalniettemin: lieve papa’s en mama’s, misschien moeten jullie deze week in plaats van naar jullie mindfulnesstraining te rennen eens even thee zetten met een koekje erbij en eens rustig de dag doornemen met jullie kleintjes of doe samen eens….niks! Lanterfanten is voor de geest, wat beweging is voor het lichaam. Leer je kinderen wat jij hebt geleerd, maar leer van hen wat wij hebben verleerd: treuzelen of lekker wegdromen. Dat is goed voor je.
donderdag 3 november 2011
vrijdag 28 oktober 2011
Bedrijfstrots
Trots binnen een organisatie is iets onbetaalbaars en is langer houdbaar dan prachtig geformuleerde mission statements of kernwaarden. Laatst werd ik aangenaam getroffen door mijn eigen reactie op het weerzien van een voor mij vertrouwd merk.
Op plekken waar ik niet bekend ben en even wat wil drinken, kan het koffiemerk wat geschonken wordt de doorslag geven. Ik lust nota bene niet eens koffie (!), maar rond Laurentis koffie hangt voor mij nog altijd een hele prettige sfeer. Restaurants en cafés kozen zeker in die tijd niet voor niets voor Laurentis. Het was (en is) niet alleen een kwalitatief hoogstaand product, het was ook persoonlijk: de koffie werd afgeleverd door een vaste verkoper en de servicetechnici, vertegenwoordigers en medewerkers commerciële binnendienst kenden hun klanten goed. Ik ging nog wel eens een dagje met een medewerker op pad, geweldig! De betrokkenheid en klantgerichtheid was enorm. Er hing een goede sfeer op kantoor, ik kwam er heel graag. De organisatie was groot genoeg om professioneel te zijn en klein genoeg om daadkrachtig te zijn: hier kreeg je nog dingen vlot voor elkaar. Op andere dagen zat ik in een bureaucratische omgeving formulieren in te vullen en handtekeningen te verzamelen: niet de reden waarom ik voor het HR-vak had gekozen.
We zijn al jaren verder: het merk heeft sindsdien al wat metamorfoses ondergaan en heeft helaas aan zelfstandigheid moeten inboeten, maar in de tijd dat ik er werkte, is de trots op mij overgeslagen en blijkbaar niet meer weggegaan. Het merk springt mij nog altijd in het oog en ik ben zuinig op de koffiekopjes en –lepeltjes die ik heb en de contacten die ik aan mijn tijd daar heb overgehouden. Ach, het is ook gewoon nostalgie. Of is het de tastbaarheid van het product? Of de hele wereld achter zo’n kopje koffie die zich in je hoofd genesteld heeft? Hoe dan ook: dierbare herinneringen.
In een artikel waar ik op stuit, wordt bedrijfstrots omschreven als “trots zijn op
de organisatie en ervoor uitkomen dat je er werkt. Je committeren aan de koers, doelen en richting die de directie heeft geformuleerd, dit te allen tijde ondersteunen en gaan voor je bedrijf” (Margrieta van Laar, 2010). Over bedrijfscultuur is veel meer te lezen dan over bedrijfstrots, maar het ligt natuurlijk wel in elkaars verlengde.
Veel managers buigen zich over de vraag hoe je trots bewerkstelligt, want dat het positief uitwerkt, is wel een gegeven. Je kunt je als HR manager inschrijven voor bijeenkomsten waarin bedrijfstrots in “praktische tools wordt uitgewerkt”. Dat is handig! Een receptenboek voor bedrijfstrots. Daar staan ook vast kernwaarden in, competentiemanagementsystemen, cultuurveranderingsprogramma’s, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en personeelsfeestjes. En voor je het weet, ben je daar met je hele MT of HR-afdeling weer zo druk mee, dat er geen tijd meer is voor dat waar het natuurlijk echt om gaat: duidelijke communicatie, aandacht en goed leiderschap. Maar dat klinkt waarschijnlijk iets te simpel.
Op plekken waar ik niet bekend ben en even wat wil drinken, kan het koffiemerk wat geschonken wordt de doorslag geven. Ik lust nota bene niet eens koffie (!), maar rond Laurentis koffie hangt voor mij nog altijd een hele prettige sfeer. Restaurants en cafés kozen zeker in die tijd niet voor niets voor Laurentis. Het was (en is) niet alleen een kwalitatief hoogstaand product, het was ook persoonlijk: de koffie werd afgeleverd door een vaste verkoper en de servicetechnici, vertegenwoordigers en medewerkers commerciële binnendienst kenden hun klanten goed. Ik ging nog wel eens een dagje met een medewerker op pad, geweldig! De betrokkenheid en klantgerichtheid was enorm. Er hing een goede sfeer op kantoor, ik kwam er heel graag. De organisatie was groot genoeg om professioneel te zijn en klein genoeg om daadkrachtig te zijn: hier kreeg je nog dingen vlot voor elkaar. Op andere dagen zat ik in een bureaucratische omgeving formulieren in te vullen en handtekeningen te verzamelen: niet de reden waarom ik voor het HR-vak had gekozen.
We zijn al jaren verder: het merk heeft sindsdien al wat metamorfoses ondergaan en heeft helaas aan zelfstandigheid moeten inboeten, maar in de tijd dat ik er werkte, is de trots op mij overgeslagen en blijkbaar niet meer weggegaan. Het merk springt mij nog altijd in het oog en ik ben zuinig op de koffiekopjes en –lepeltjes die ik heb en de contacten die ik aan mijn tijd daar heb overgehouden. Ach, het is ook gewoon nostalgie. Of is het de tastbaarheid van het product? Of de hele wereld achter zo’n kopje koffie die zich in je hoofd genesteld heeft? Hoe dan ook: dierbare herinneringen.
In een artikel waar ik op stuit, wordt bedrijfstrots omschreven als “trots zijn op
de organisatie en ervoor uitkomen dat je er werkt. Je committeren aan de koers, doelen en richting die de directie heeft geformuleerd, dit te allen tijde ondersteunen en gaan voor je bedrijf” (Margrieta van Laar, 2010). Over bedrijfscultuur is veel meer te lezen dan over bedrijfstrots, maar het ligt natuurlijk wel in elkaars verlengde.
Veel managers buigen zich over de vraag hoe je trots bewerkstelligt, want dat het positief uitwerkt, is wel een gegeven. Je kunt je als HR manager inschrijven voor bijeenkomsten waarin bedrijfstrots in “praktische tools wordt uitgewerkt”. Dat is handig! Een receptenboek voor bedrijfstrots. Daar staan ook vast kernwaarden in, competentiemanagementsystemen, cultuurveranderingsprogramma’s, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en personeelsfeestjes. En voor je het weet, ben je daar met je hele MT of HR-afdeling weer zo druk mee, dat er geen tijd meer is voor dat waar het natuurlijk echt om gaat: duidelijke communicatie, aandacht en goed leiderschap. Maar dat klinkt waarschijnlijk iets te simpel.
vrijdag 3 juni 2011
Reorganisatie: de psychologie van de achterblijver
!! Business as usual? Aandacht voor de achterblijvers bij (collectieve) ontslagen is een noodzakelijke voorwaarde voor een gezonde toekomst van de organisatie
Bij reorganisaties gaat veel aandacht uit naar de mensen die hun zekerheid verliezen en op zoek moeten naar een ander middel van bestaan. Maar zij zijn niet de enigen die lijden onder het (collectief) ontslag. Ook de achterblijvers hebben er in meerdere opzichten last van. Voor hen is in de praktijk veel minder aandacht. Dat kan veel impact hebben op de continuïteit en succes van de organisatie op zowel de korte als de lange termijn. Een valkuil is om te denken: ze mogen blij zijn dat ze kunnen blijven. Dan hoef je daarna niet op de loyaliteit te rekenen die je nodig hebt. Ook zij ervaren stress en moeten hun vertrouwen in de toekomst hervinden. Omdat achterblijver een negatieve klank kan hebben, zal ik het hierna over blijver hebben.
De blijvers zijn het best geholpen als:
- zij de noodzaak van de ingreep zien en de nieuwe organisatie helder op het netvlies hebben: medewerkers willen daadkracht en een coherente strategie zien waarin zij zich herkennen, een bijdrage aan kunnen leveren en op kunnen vertrouwen (what's in it for me!?);
- er duidelijke en open communicatie (tweerichtingsverkeer!) over de reorganisatie en het proces plaatsvindt: bespreek zaken in werkoverleg, benoem nieuwe (team)rollen, benoem en bespreek onzekerheden: in onzekere tijden hebben medewerkers sterke behoefte aan informatie. Ze hebben het daardoor sneller over ‘geen open’ of ‘geen transparant’ beleid: alles ligt onder een vergrootglas.
- de blijvers niet alleen weten wie er niet bij de nieuwe organisatie horen en waarom niet, maar ook waarom zij wèl, dat voorkomt een gevoel van russische roulette (als ik iets verkeerds zeg, ben ik de volgende);
- er aandacht is voor follow up: coaching, intervisie, training en opleiding (teambuildingssessies, aandacht voor nieuwe vaardigheden/competenties)
Reorganisaties waarbij gedwongen ontslagen vallen, worden vaak op een buitengewoon onzorgvuldige manier voorbereid, gecommuniceerd en begeleid. Bedrijven en organisaties realiseren zich niet dat ze hierdoor een bijzonder negatieve impact uitoefenen op de medewerkers die blijven, met alle gevolgen van dien.
Bij alle reorganisaties die ik heb meegemaakt, ontstond ook bij de blijvers onrust, onzekerheid en angst: "Ben ik de volgende die aan de beurt is?" "Moeten we nu nog meer werk gaan verzetten met minder mensen?" "Komen er nog andere maatregelen?" "Wat moet ik zeggen tegen mijn collega die net te horen heeft gekregen dat zijn baan ophoudt te bestaan?" "Moet ik zelf ook maar alvast gaan solliciteren naar een andere baan?" “Kan ik straks nog op een prettige manier mijn werk doen?” Allemaal vragen waar medewerkers, vaak in stilte, mee worstelen. Het is zonde als medewerkers zelf maar moeten bedenken wat het vertrek van specifieke collega’s, een andere focus of het afstoten van bedrijfsactiviteiten voor hen betekent, zeker als ze daarbij onterecht bedenken dat zij of hun werkgebied de volgende keer aan de beurt kunnen zijn. Ze verkeren in onrustig vaarwater en ze zien dat ontslagen of op eigen initiatief vertrokken collega’s vaak ook goed terecht komen (ondanks de markt). Dat zet mensen aan het denken over of ze geen eieren voor hun geld moeten kiezen.
Tegelijkertijd staan er vaak ‘nieuwe leiders’ op binnen organisaties; mensen die er zijn voor hun omgeving, het initiatief nemen in het maken van nieuwe plannen en de sfeer er in proberen te houden. In beide gevallen gaat het om de mensen die, nadat de storm is gaan liggen, de organisatie weer uit het slop moeten halen en die keihard zullen moeten werken aan nieuwe oplossingen binnen een veranderde /veranderende omgeving.
Aandacht voor de blijvende medewerkers en deze nieuwe leiders in het bijzonder is dan ook een vereiste voor de continuïteit van de organisatie. Duidelijke communicatie is daarbij essentieel: communiceer open, eerlijk en met respect over de gevolgen van de reorganisatie. Ook de medewerkers die je als organisatie wilt behouden hebben onzekerheid ervaren en volgen nauwlettend het ontslagproces. Gaat de organisatie netjes en rechtvaardig met de vertrekkende medewerkers om? Het is een toets of hun loyaliteit gerechtvaardigd is. Wanneer er voldoende aandacht is voor zowel de zakelijke kant als de emotionele kant van de reorganisatie, leidt dit ertoe dat de negatieve impact op de blijvers beperkt blijft en het vertrouwen in de organisatie behouden kan worden.
Of je als management echt duidelijk bent, moet je niet jezelf blijven afvragen: vraag de medewerker individueel of je duidelijk bent (geweest). Hoe gaat het volgens hen met de organisatie? Worden gemaakte keuzes begrepen? Waar wordt over gepraat bij het koffie-apparaat?
Vergeet niet dat de medewerkers die blijven de rest van de zaak moeten runnen. Als daar een slechte sfeer ontstaat en/of als mensen gedemotiveerd raken, dan heb je helemaal problemen. Met de medewerkers die blijven, gaan we de toekomst in. Die moeten we zien te motiveren en te mobiliseren: waardering is essentieel. Waardering kan in woelige tijden logischerwijs niet tot uiting komen door bonussen of dure opleidingen. Des te belangrijker dat waardering zichtbaar en voelbaar is door aandacht. Hoe zit iedereen in zijn vel? Wat ziet de medewerker voor zichzelf aan kansen of bedreigingen en zijn die reëel? Hoe kan hij daarin gefaciliteerd worden?
Niet iedereen uit zich hetzelfde en ook de schijnbaar montere collega kan toch behoorlijk piekeren over de ontwikkelingen om zich heen. Hier komt ANNA van pas: altijd navragen, nooit aannemen. Ik heb het vaak meegemaakt hoe opgelucht een medewerker was als hij eindelijk letterlijk zijn manager hoorde zeggen dat hij het goed deed. Waardering kan mij dus niet expliciet genoeg zijn! Hoe er ook bespaard moet worden: successen en inzet van je mensen moet je vieren. Maar het belangrijkste: aandacht. Gratis en voor niks: “hoe gaat het met jou!?”
Kortom: als een reorganisatie zorgvuldig wordt uitgevoerd en de communicatie open en eerlijk is, behoud je de betrokkenheid van de medewerkers en het vertrouwen van een ieder in de organisatie, wat de motivatie en productiviteit ten goede komt. Een reorganisatie is absoluut niet afgerond zodra de ontslagen mensen vertrokken zijn. De blijvers moeten de draad weer oppakken en vaak in een andere functie of in een nieuw team verder. Zekerheid kun je medewerkers in slechte tijden echt niet bieden, maar wel duidelijkheid, waardering en vertrouwen in zichzelf en de organisatie.
Bij reorganisaties gaat veel aandacht uit naar de mensen die hun zekerheid verliezen en op zoek moeten naar een ander middel van bestaan. Maar zij zijn niet de enigen die lijden onder het (collectief) ontslag. Ook de achterblijvers hebben er in meerdere opzichten last van. Voor hen is in de praktijk veel minder aandacht. Dat kan veel impact hebben op de continuïteit en succes van de organisatie op zowel de korte als de lange termijn. Een valkuil is om te denken: ze mogen blij zijn dat ze kunnen blijven. Dan hoef je daarna niet op de loyaliteit te rekenen die je nodig hebt. Ook zij ervaren stress en moeten hun vertrouwen in de toekomst hervinden. Omdat achterblijver een negatieve klank kan hebben, zal ik het hierna over blijver hebben.
De blijvers zijn het best geholpen als:
- zij de noodzaak van de ingreep zien en de nieuwe organisatie helder op het netvlies hebben: medewerkers willen daadkracht en een coherente strategie zien waarin zij zich herkennen, een bijdrage aan kunnen leveren en op kunnen vertrouwen (what's in it for me!?);
- er duidelijke en open communicatie (tweerichtingsverkeer!) over de reorganisatie en het proces plaatsvindt: bespreek zaken in werkoverleg, benoem nieuwe (team)rollen, benoem en bespreek onzekerheden: in onzekere tijden hebben medewerkers sterke behoefte aan informatie. Ze hebben het daardoor sneller over ‘geen open’ of ‘geen transparant’ beleid: alles ligt onder een vergrootglas.
- de blijvers niet alleen weten wie er niet bij de nieuwe organisatie horen en waarom niet, maar ook waarom zij wèl, dat voorkomt een gevoel van russische roulette (als ik iets verkeerds zeg, ben ik de volgende);
- er aandacht is voor follow up: coaching, intervisie, training en opleiding (teambuildingssessies, aandacht voor nieuwe vaardigheden/competenties)
Reorganisaties waarbij gedwongen ontslagen vallen, worden vaak op een buitengewoon onzorgvuldige manier voorbereid, gecommuniceerd en begeleid. Bedrijven en organisaties realiseren zich niet dat ze hierdoor een bijzonder negatieve impact uitoefenen op de medewerkers die blijven, met alle gevolgen van dien.
Bij alle reorganisaties die ik heb meegemaakt, ontstond ook bij de blijvers onrust, onzekerheid en angst: "Ben ik de volgende die aan de beurt is?" "Moeten we nu nog meer werk gaan verzetten met minder mensen?" "Komen er nog andere maatregelen?" "Wat moet ik zeggen tegen mijn collega die net te horen heeft gekregen dat zijn baan ophoudt te bestaan?" "Moet ik zelf ook maar alvast gaan solliciteren naar een andere baan?" “Kan ik straks nog op een prettige manier mijn werk doen?” Allemaal vragen waar medewerkers, vaak in stilte, mee worstelen. Het is zonde als medewerkers zelf maar moeten bedenken wat het vertrek van specifieke collega’s, een andere focus of het afstoten van bedrijfsactiviteiten voor hen betekent, zeker als ze daarbij onterecht bedenken dat zij of hun werkgebied de volgende keer aan de beurt kunnen zijn. Ze verkeren in onrustig vaarwater en ze zien dat ontslagen of op eigen initiatief vertrokken collega’s vaak ook goed terecht komen (ondanks de markt). Dat zet mensen aan het denken over of ze geen eieren voor hun geld moeten kiezen.
Tegelijkertijd staan er vaak ‘nieuwe leiders’ op binnen organisaties; mensen die er zijn voor hun omgeving, het initiatief nemen in het maken van nieuwe plannen en de sfeer er in proberen te houden. In beide gevallen gaat het om de mensen die, nadat de storm is gaan liggen, de organisatie weer uit het slop moeten halen en die keihard zullen moeten werken aan nieuwe oplossingen binnen een veranderde /veranderende omgeving.
Aandacht voor de blijvende medewerkers en deze nieuwe leiders in het bijzonder is dan ook een vereiste voor de continuïteit van de organisatie. Duidelijke communicatie is daarbij essentieel: communiceer open, eerlijk en met respect over de gevolgen van de reorganisatie. Ook de medewerkers die je als organisatie wilt behouden hebben onzekerheid ervaren en volgen nauwlettend het ontslagproces. Gaat de organisatie netjes en rechtvaardig met de vertrekkende medewerkers om? Het is een toets of hun loyaliteit gerechtvaardigd is. Wanneer er voldoende aandacht is voor zowel de zakelijke kant als de emotionele kant van de reorganisatie, leidt dit ertoe dat de negatieve impact op de blijvers beperkt blijft en het vertrouwen in de organisatie behouden kan worden.
Of je als management echt duidelijk bent, moet je niet jezelf blijven afvragen: vraag de medewerker individueel of je duidelijk bent (geweest). Hoe gaat het volgens hen met de organisatie? Worden gemaakte keuzes begrepen? Waar wordt over gepraat bij het koffie-apparaat?
Vergeet niet dat de medewerkers die blijven de rest van de zaak moeten runnen. Als daar een slechte sfeer ontstaat en/of als mensen gedemotiveerd raken, dan heb je helemaal problemen. Met de medewerkers die blijven, gaan we de toekomst in. Die moeten we zien te motiveren en te mobiliseren: waardering is essentieel. Waardering kan in woelige tijden logischerwijs niet tot uiting komen door bonussen of dure opleidingen. Des te belangrijker dat waardering zichtbaar en voelbaar is door aandacht. Hoe zit iedereen in zijn vel? Wat ziet de medewerker voor zichzelf aan kansen of bedreigingen en zijn die reëel? Hoe kan hij daarin gefaciliteerd worden?
Niet iedereen uit zich hetzelfde en ook de schijnbaar montere collega kan toch behoorlijk piekeren over de ontwikkelingen om zich heen. Hier komt ANNA van pas: altijd navragen, nooit aannemen. Ik heb het vaak meegemaakt hoe opgelucht een medewerker was als hij eindelijk letterlijk zijn manager hoorde zeggen dat hij het goed deed. Waardering kan mij dus niet expliciet genoeg zijn! Hoe er ook bespaard moet worden: successen en inzet van je mensen moet je vieren. Maar het belangrijkste: aandacht. Gratis en voor niks: “hoe gaat het met jou!?”
Kortom: als een reorganisatie zorgvuldig wordt uitgevoerd en de communicatie open en eerlijk is, behoud je de betrokkenheid van de medewerkers en het vertrouwen van een ieder in de organisatie, wat de motivatie en productiviteit ten goede komt. Een reorganisatie is absoluut niet afgerond zodra de ontslagen mensen vertrokken zijn. De blijvers moeten de draad weer oppakken en vaak in een andere functie of in een nieuw team verder. Zekerheid kun je medewerkers in slechte tijden echt niet bieden, maar wel duidelijkheid, waardering en vertrouwen in zichzelf en de organisatie.
zondag 10 april 2011
De kracht van intervisie
Je kunt een mens niets leren. Je kunt hem of haar alleen helpen het in zichzelf te ontdekken. Galileo Galilei
De opleidingsvragen die we bij HR geregeld binnen krijgen zijn vaak in de trant van: hoe kom ik over? Waarom doet die klant nou niet gewoon wat ik van hem vraag (van de gezichtsuitdrukking erbij zou je al bijna in de contramine gaan!). Hoe moet ik omgaan met onverwachte vragen bij een presentatie? Hoe kan ik m’n eigen signatuur ontwikkelen binnen het bureau? Hoe haal ik meer uit mijn netwerk?
Het antwoord hierop is vaak een coachingstraject en ik zag dat bij mijn huidige werkgever de coachingskosten in de laatste gouden jaren zelfs verdriedubbeld waren. Bij navraag blijkt dat de medewerkers de gesprekken als fijne gesprekken hebben ervaren, maar de toepasbaarheid beperkt is. Laat ik voorop stellen dat ik absoluut in coaching geloof, maar dat vragen zoals eerder genoemd vragen zijn die talloze collega’s om iemand heen zouden kunnen beantwoorden. Gratis en voor niks. Met hele concrete voorbeelden. Toch gebeurt het vaak niet.
Iedereen een coach? Ik heb ervoor gekozen om met (begeleide) intervisiegroepen te starten en dat is buitengewoon goed aangeslagen. Even wennen, dat wel. De groepen bieden gelukkig zonder uitzondering de veiligheid die essentieel is om een groep goed te laten werken. De intervisiebegeleiders zijn ook eigen (senior) medewerkers die hiervoor zijn opgeleid en het een waardevolle aanvulling van een werkzaamheden vinden. Nieuwe inzichten, energie en herkenning. Nieuwe contacten, kennisdeling en dwarsverbanden door de organisatie.
Waarom intervisiegroepen succesvol zijn komt ook doordat ik heb gemerkt dat als medewerkers om coaching vragen, ze vaak simpelweg feedback bedoelen. Dat de door hen gewenste vrijheid in werk niet betekent dat er geen behoefte aan kaders is. Dat zelfstandigheid niet betekent dat je aan je lot wordt overgelaten. Natuurlijk hoort (directe) feedback in de dagelijkse praktijk thuis. Begeleide intervisie biedt echter een groep gelijkgestemden die jou een uur lang gerichte aandacht geeft. Het biedt een moment om je bewust te laten nadenken over de effectiviteit van je eigen functioneren en manier van werken. Tijdens elke sessie brengen 1 of 2 deelnemers een case in (iets wat er voor iemand toe doet) die gestructureerd behandeld wordt door de groep aan de hand van een 10-stappenplan. Deze bestaat uit vragenrondes en het precies omschrijven van het probleem of vraag. Intervisie gaat dan ook uit van de kracht van de medewerker zelf, net als bij reguliere coaching overigens.
Hoe effectief intervisie ook moge zijn, het is geen substituut voor de aandacht (feedback) die medewerkers van hun leidinggevenden nodig hebben: dat kan juist de inzichten uit de intervisiebijeenkomsten bekrachtigen. Ik leg de verantwoordelijk terug bij leidinggevende en medewerker. Desalniettemin blijven we de intervisiegroepen zeker vanuit HR organiseren: ik word zelf altijd weer blij van de enthousiaste reacties!
De opleidingsvragen die we bij HR geregeld binnen krijgen zijn vaak in de trant van: hoe kom ik over? Waarom doet die klant nou niet gewoon wat ik van hem vraag (van de gezichtsuitdrukking erbij zou je al bijna in de contramine gaan!). Hoe moet ik omgaan met onverwachte vragen bij een presentatie? Hoe kan ik m’n eigen signatuur ontwikkelen binnen het bureau? Hoe haal ik meer uit mijn netwerk?
Het antwoord hierop is vaak een coachingstraject en ik zag dat bij mijn huidige werkgever de coachingskosten in de laatste gouden jaren zelfs verdriedubbeld waren. Bij navraag blijkt dat de medewerkers de gesprekken als fijne gesprekken hebben ervaren, maar de toepasbaarheid beperkt is. Laat ik voorop stellen dat ik absoluut in coaching geloof, maar dat vragen zoals eerder genoemd vragen zijn die talloze collega’s om iemand heen zouden kunnen beantwoorden. Gratis en voor niks. Met hele concrete voorbeelden. Toch gebeurt het vaak niet.
Iedereen een coach? Ik heb ervoor gekozen om met (begeleide) intervisiegroepen te starten en dat is buitengewoon goed aangeslagen. Even wennen, dat wel. De groepen bieden gelukkig zonder uitzondering de veiligheid die essentieel is om een groep goed te laten werken. De intervisiebegeleiders zijn ook eigen (senior) medewerkers die hiervoor zijn opgeleid en het een waardevolle aanvulling van een werkzaamheden vinden. Nieuwe inzichten, energie en herkenning. Nieuwe contacten, kennisdeling en dwarsverbanden door de organisatie.
Waarom intervisiegroepen succesvol zijn komt ook doordat ik heb gemerkt dat als medewerkers om coaching vragen, ze vaak simpelweg feedback bedoelen. Dat de door hen gewenste vrijheid in werk niet betekent dat er geen behoefte aan kaders is. Dat zelfstandigheid niet betekent dat je aan je lot wordt overgelaten. Natuurlijk hoort (directe) feedback in de dagelijkse praktijk thuis. Begeleide intervisie biedt echter een groep gelijkgestemden die jou een uur lang gerichte aandacht geeft. Het biedt een moment om je bewust te laten nadenken over de effectiviteit van je eigen functioneren en manier van werken. Tijdens elke sessie brengen 1 of 2 deelnemers een case in (iets wat er voor iemand toe doet) die gestructureerd behandeld wordt door de groep aan de hand van een 10-stappenplan. Deze bestaat uit vragenrondes en het precies omschrijven van het probleem of vraag. Intervisie gaat dan ook uit van de kracht van de medewerker zelf, net als bij reguliere coaching overigens.
Hoe effectief intervisie ook moge zijn, het is geen substituut voor de aandacht (feedback) die medewerkers van hun leidinggevenden nodig hebben: dat kan juist de inzichten uit de intervisiebijeenkomsten bekrachtigen. Ik leg de verantwoordelijk terug bij leidinggevende en medewerker. Desalniettemin blijven we de intervisiegroepen zeker vanuit HR organiseren: ik word zelf altijd weer blij van de enthousiaste reacties!
donderdag 3 februari 2011
Inspirerend leiderschap
What you are shouts so loudly in my ears, I cannot hear what you say. Stephen R. Covey
Laatst werd me gevraagd een presentatie te houden over inspirerend leiderschap. Dat is en blijft een boeiend thema, met name om te zien hoe er mee aan de haal wordt gegaan. Er gaat altijd wel ergens een trukendoos open. Ik geniet van alle boekentitels die ik voorbij zie komen: ‘Hoe krijg je ze zover?’, ‘Leiderschap is een keuze’, ‘Animal firm: haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven’. Of wat te denken van een training ‘authentiek leiderschap’ (en nu jezelf zijn, even doorzetten!) of een seminar ‘hoe word ik een geboren leider’.
Leiderschap is helaas geen trukendoos. Hoe hard boeken, seminars en trainingen ook hun best doen u daarvan te overtuigen. Leiderschap is anderen laten schitteren, duidelijkheid bieden, successen delen, maar vooral voorbeeldgedrag (spiegelneuronen zijn genadeloos). Dat is natuurlijk wel jammer, want je kunt er een ander dus niet mee opzadelen. Er is maar één boodschap die ik consequent blijf herhalen en dat is ‘practice what you preach’ (ja, erg jaren '90). Een mooi voorbeeld is een vertwijfelde manager die me aan het begin van de crisis vertelde: “het is crisis, begrijpen ze (het team) niet dat er wat moet gebeuren! Het moet anders!” Ik heb hem vervolgens gevraagd wat hij dan anders is gaan doen. En los daarvan, wat is dat eigenlijk: iets anders doen? Beleidsnotities, powerspeeches, het valt allemaal in het niet als het gedrag niet ‘klopt’.
Maar goed. Ik besloot voor deze presentatie simpelweg input aan de medewerkers te
vragen: wat inspireert hen? Dat zijn per slot van rekening de beste getuigen. Daar kwamen echt geen verrassende dingen uit. Medewerkers hebben het veel over teamgericht werken, tijd krijgen om te brainstormen/te sparren met collega’s, mee mogen naar afspraken om de kunst af te kijken, mee mogen denken en praten over visie en strategie, vrijheid in het werk en zelfstandig kunnen werken (maar ook kaders en duidelijke verwachtingen!). Wat wel aardig is, is dat medewerkers ook vaak om coaching vragen wat eigenlijk gewoon aandacht en feedback krijgen betekent. Het zijn voor mij zeer boeiende gesprekken die ook nog eens zeer gewaardeerd worden door de medewerkers. Ik gun iedere leidinggevende deze simpele, maar waardevolle inzichten.
Als je wilt weten wat medewerkers waarderen en wat ze van jou nodig hebben om uit zichzelf te halen wat erin zit, kun je het ze simpelweg vragen. Dus vraag het ze! Medewerkers vinden het leuk om mee te praten, aandacht te krijgen en bovendien: door hen feedback te vragen, verlaag je de drempel om dat ook voor zichzelf te doen.
Het mooie is dat in dit geval leidinggevenden vaak heel goed weten waar winst te behalen valt. Het is vaak geen onwil, maar de trukendozen die er zijn, zijn vaak niet praktisch genoeg. Met het excuus van de waan van de dag hoef je bij mij ook niet aan te komen. De waan van de dag omvat ook een lunch waar je de tijd kunt benutten voor een rondetafelgesprek, wachttijd bij de opdrachtgever waarin je bijpraat, autoritten na afspraken die je kunt evalueren, feedbackmomenten bij het koffie-apparaat. Borrels, etentjes met een projectteam of netwerkbijeenkomsten zijn ook sparmomenten.
Hoe je een geboren leider wordt?
Ik denk reïncarnatie. Tot die tijd: vooral veel vragen stellen.
Laatst werd me gevraagd een presentatie te houden over inspirerend leiderschap. Dat is en blijft een boeiend thema, met name om te zien hoe er mee aan de haal wordt gegaan. Er gaat altijd wel ergens een trukendoos open. Ik geniet van alle boekentitels die ik voorbij zie komen: ‘Hoe krijg je ze zover?’, ‘Leiderschap is een keuze’, ‘Animal firm: haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven’. Of wat te denken van een training ‘authentiek leiderschap’ (en nu jezelf zijn, even doorzetten!) of een seminar ‘hoe word ik een geboren leider’.
Leiderschap is helaas geen trukendoos. Hoe hard boeken, seminars en trainingen ook hun best doen u daarvan te overtuigen. Leiderschap is anderen laten schitteren, duidelijkheid bieden, successen delen, maar vooral voorbeeldgedrag (spiegelneuronen zijn genadeloos). Dat is natuurlijk wel jammer, want je kunt er een ander dus niet mee opzadelen. Er is maar één boodschap die ik consequent blijf herhalen en dat is ‘practice what you preach’ (ja, erg jaren '90). Een mooi voorbeeld is een vertwijfelde manager die me aan het begin van de crisis vertelde: “het is crisis, begrijpen ze (het team) niet dat er wat moet gebeuren! Het moet anders!” Ik heb hem vervolgens gevraagd wat hij dan anders is gaan doen. En los daarvan, wat is dat eigenlijk: iets anders doen? Beleidsnotities, powerspeeches, het valt allemaal in het niet als het gedrag niet ‘klopt’.
Maar goed. Ik besloot voor deze presentatie simpelweg input aan de medewerkers te
vragen: wat inspireert hen? Dat zijn per slot van rekening de beste getuigen. Daar kwamen echt geen verrassende dingen uit. Medewerkers hebben het veel over teamgericht werken, tijd krijgen om te brainstormen/te sparren met collega’s, mee mogen naar afspraken om de kunst af te kijken, mee mogen denken en praten over visie en strategie, vrijheid in het werk en zelfstandig kunnen werken (maar ook kaders en duidelijke verwachtingen!). Wat wel aardig is, is dat medewerkers ook vaak om coaching vragen wat eigenlijk gewoon aandacht en feedback krijgen betekent. Het zijn voor mij zeer boeiende gesprekken die ook nog eens zeer gewaardeerd worden door de medewerkers. Ik gun iedere leidinggevende deze simpele, maar waardevolle inzichten.
Als je wilt weten wat medewerkers waarderen en wat ze van jou nodig hebben om uit zichzelf te halen wat erin zit, kun je het ze simpelweg vragen. Dus vraag het ze! Medewerkers vinden het leuk om mee te praten, aandacht te krijgen en bovendien: door hen feedback te vragen, verlaag je de drempel om dat ook voor zichzelf te doen.
Het mooie is dat in dit geval leidinggevenden vaak heel goed weten waar winst te behalen valt. Het is vaak geen onwil, maar de trukendozen die er zijn, zijn vaak niet praktisch genoeg. Met het excuus van de waan van de dag hoef je bij mij ook niet aan te komen. De waan van de dag omvat ook een lunch waar je de tijd kunt benutten voor een rondetafelgesprek, wachttijd bij de opdrachtgever waarin je bijpraat, autoritten na afspraken die je kunt evalueren, feedbackmomenten bij het koffie-apparaat. Borrels, etentjes met een projectteam of netwerkbijeenkomsten zijn ook sparmomenten.
Hoe je een geboren leider wordt?
Ik denk reïncarnatie. Tot die tijd: vooral veel vragen stellen.
Abonneren op:
Posts (Atom)