Bestaat persoonlijke aanleg voor werkdruk?

"Wanneer je oude patronen wilt veranderen, zul je ze eerst moeten herkennen"

Hoewel stress nooit op de achtergrond is geraakt, heeft de huidige crisis en de talloze reorganisaties het onderwerp stress actueler dan ooit gemaakt. Het aantal mensen met een burnout neemt jaarlijks toe. Een derde van alle arbeidsverzuim is het gevolg van stress lees ik overal om me heen. Maar wat is die stress dan? 

En een belangrijke vraag blijft: waarom raakt de een wel gespannen van bepaalde zaken op het werk en de ander niet? Er worden nogal eens medewerkers naar cursussen timemanagement of mindfulness gestuurd om weer grip op hun werk en/of leven te krijgen. Meestal heeft de medewerker de grens van zijn kunnen dan al bereikt of overschreden. Kun je dat voorkomen?

Vormen van werkdruk

Via LinkedIn kwam ik een interessant onderzoek van The Effectiveness Group tegen naar Big Five persoonlijkheidskenmerken gerelateerd aan het vermogen om met verschillende soorten werkdruk om te gaan. Stressbestendigheid krijgt hierdoor een andere lading en focust meer op valkuilen door persoonlijke aanleg. Het onderzoek richt zich op de HR functie, maar is veel breder toepasbaar.

Het onderzoek leverde zeven categorieën werkdruk op:

1. competitieve omgeving
2. hoeveelheid werk
3. dagelijks gedoe
4. leidinggevende rol
5. contacten op het werk (politiek in de organisatie)
6. balans werk-privé
7. publieke angst (ongemakkelijk voelen bij publiek optreden)

Het maakt inzichtelijk wie gevoelig is voor welk type werkdruk. Dat biedt ruimte voor gerichte coaching en het voorkomen van uitval. 

Persoonlijkheidskenmerken

Voor wie de theorie van de Big Five geen dagelijkse kost is: veel testen zijn op deze vijf persoonlijkheidsdimensies (in engels: supertraits) gebaseerd, zoals het bekende MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). De vijf dimensies bepalen in grote mate iemands aanleg: 

• neuroticisme (gevoeligheid, behoefte aan stabiliteit)
• extraversie 
• zorgvuldigheid (ordelijkheid, conscientieusheid)
• mensgerichtheid 
• openheid en interesse voor ideeën (ook wel: autonomie)

Deze vijf domeinen omvatten allen een aantal persoonlijkheidskenmerken. Extraversie omvat bijvoorbeeld contactbehoefte of optimisme. Openheid voor ideeën omvat bijvoorbeeld verbeeldingskracht en vrijzinnigheid. Wat voor veel testmethodieken geldt en zo ook voor de Big Five is dat er geen goede of slechte score is en dat het louter aanleg meet. De combinatie van persoonlijkheidskenmerken voorspelt bepaalde competenties. 

Binnen het onderzoek ligt een aantal combinaties voor de hand. Mensen die hoog scoren op mensgerichtheid kunnen het moeilijk hebben: hun betrokkenheid, hulpvaardigheid en neiging om te pleasen maken hen vatbaar voor alle soorten werkdruk. 

Wat eveneens kwetsbaar maakt, zijn de eigenschappen binnen zorgvuldigheid; hierbij spelen drive, perfectionisme en een groot verantwoordelijkheidsgevoel een rol. Dè ingrediënten voor een burnout.

Een zekere mate van gevoeligheid zorgt voor minder weerbaarheid op voor alle typen werkdruk op, behalve een competitieve omgeving en de politiek. Deze laatste spelen geen rol in de behoefte aan stabiliteit.

Het interesseniveau correleert alleen met dagelijks gedoe: wie hoog scoort op dit kenmerk kan prima inspelen op alles wat afwijkt van routine. Iemand die een laag interesseniveau heeft en meer praktisch van aard is, zal gevoeliger zijn voor dagelijks gedoe en hier sneller hinder van ondervinden.

Een extravert persoon blijkt te floreren bij alle categorieën. De hoeveelheid werk blijkt hierbij overigens geen factor van betekenis te zijn. Een van mijn eerste lessen van de arbodienst was ook dat mensen niet overspannen worden van teveel werk, maar van te weinig ontspanning en dat is iets wat ik nooit meer ben vergeten. Beperk je kennis wat dit betreft dan ook niet tot de hoeveelheid werk die een medewerker verricht, maar ook hoeveel tijd hij neemt om te ontspannen.

Het persoonlijkheidsprofiel dat het minst gevoelig is voor werkdruk scoort hoog op extraversie, laag op gevoeligheid en laag op mensgerichtheid. Een extravert iemand is assertief en floreert bij verschillende soorten stimulatie, dat zet hem aan tot actie. Iemand die laag op gevoeligheid scoort is kalm, beheerst en in staat effectief met verschillende soorten druk om te gaan. Tot slot beschikken mensen die laag scoren op mensgerichtheid over een agressief, competitief temperament dat juist gemobiliseerd wordt door druk. Wie zich in die omschrijving herkent: wellicht kun je collega's mee laten profiteren van je aanleg om goed met werkdruk om te gaan!

Omgaan met kwetsbare eigenschappen

Voordat je aangeraden wordt een boek over burnout te lezen, help je jezelf wellicht met de volgende tips. 'Met de beste bedoelingen' is een boek over de onbedoelde negatieve effecten van (altijd maar) aardig (of gericht op anderen) zijn. Over gevoeligheid heeft Elaine Aron goede boeken geschreven en helpt je gevoeligheid in te zetten in plaats van er last van te hebben.
Je openheid vergroten, betekent zekerheden loslaten en uit je comfortzone stappen, laat je hier inspireren!

De introverten onder ons verwijs ik graag naar een blog over de kracht van introversie en het inzetten van de sterke kanten van deze persoonlijkheidsdimensie. Je eigen kwetsbaarheden kennen, kan je weerbaarder maken.

Nieuwsgierig naar jouw eigen aanleg? Op internet zijn diverse gratis testen te vinden die een indicatie geven, bijvoorbeeld op www.123test.nl/bigfive. 

Een uitgebreide Big Five test - inclusief de bijbehorende 29 persoonlijkheidskenmerken - en terugkoppeling kan ik voor je verzorgen. Een mooi vertrekpunt voor persoonlijke ontwikkelingsplannen en loopbaanontwikkeling. Neem gerust contact op!

Bron: The Effectiveness Group

Wie het weet mag het (niet) zeggen

"Er is niemand van wie je niet iets zou kunnen leren"

- Dag Hammerskjöld

Onlangs had ik een gesprek met een goede vriend die de zeldzame kunst verstaat IT architectuur begrijpelijk voor mij te maken. Hij vertelt me over zijn frustraties in zijn nieuwe baan, omdat hij niet de kans krijgt daadwerkelijk zaken op orde te brengen. In plaats daarvan ziet hij allerlei rafelige softwareoplossingen voorbij komen, die bij elke verandering knullige aanpassingen krijgen (“het werkt toch!?”).

De initiatieven die hij neemt om degelijke standaarden vast te leggen zodat nodeloos knip- en plakwerk met softwareoplossingen kan worden voorkomen, stranden op gemakzucht van de leiding: geen tijd voor, geen prioriteit, het zal wel, zorg eerst maar dat A of B af is. Mijn vriend heeft jaren als IT consultant gewerkt en toch laten ze zijn inzichten links liggen, met als gevolg dat hij zijn talenten elders zal gaan inzetten. Ongetwijfeld als consultant met een hoog tarief.

Hoeveel kennis is er niet onbenut aanwezig in organisaties waar functieomschrijvingen geen ruimte bieden voor daadwerkelijk initiatief? Met dit in mijn achterhoofd stuitte ik op een onderzoek van TNO (mei 2013) naar kwalificatieveroudering in Nederland. Het onderzoek laat zien dat één op de drie medewerkers zich onderbenut voelt. Hoe is dat mogelijk? Ik zou verwachten dat er meer van (niet ontslagen) medewerkers verwacht wordt nu veel organisaties afslanken en in deze medewerkers geïnvesteerd wordt om maximaal ingezet te kunnen worden. Het blijft waarschijnlijk steken op het eerste.

Kennis en vaardigheden die onbenut blijven, verouderen ook nog eens: het zal niet bijdragen aan de motivatie en het zelfvertrouwen en mentaal verzuim in de hand werken. Een zorgwekkend fenomeen. Het onderzoek pleit voor een brede blik over de grenzen van eigen functie en afdeling heen. Een blik die overigens ook noodzakelijk is voor het trendy strategische personeelsbeleid en vitaliteitsbeleid: hoe kan het dan zijn dat dit niet gebeurt?

Geen tijd, geen prioriteit, onwetendheid, gemakzucht? Ieder HR(D) beleid van deze tijd zal “leren met en van elkaar dichtbij de werkvloer” omvatten waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van kennis en vaardigheden van eigen medewerkers. Deze kennis en vaardigheden moeten dan wel inzichtelijk zijn en de tijd die daarmee gemoeid gaat legt het blijkbaar af tegen de snelle oplossingen: een korte termijn beleid (en visie) blijft een hardnekkig fenomeen, crisis of geen crisis.

Nieuw beleid na vitaliteit?

De afgelopen jaren stond vitaliteit hoog op de HR agenda, wordt dat nu kwalificatieveroudering? Het vraagt zoals gezegd om dezelfde aanpak. Hulptroepen zijn inmiddels ook geactiveerd: TNO ontwikkelt momenteel een diagnose-instrument en een interventieprogramma voor het meten en bestrijden van kwalificatieveroudering bij individuele medewerkers, in teams en in organisaties. Is dit alleen niet weer een knip- en plakoplossing?

In de tussentijd: weten wat je medewerkers in huis hebben en dat maximaal benutten, is dat niet het hele idee van HR!? Dus voordat kennis van buiten wordt gehaald (lees: inhuur adviseurs/consultants), eerst maar eens kwalificaties binnen de organisatie inzichtelijk maken.

Met de functioneringsgesprekken in zicht, genoeg gelegenheid om vragen te stellen als:

• in welke vaardigheden heb je je kunnen ontwikkelen het afgelopen jaar?
• hoe kunnen we jouw kwaliteiten beter benutten voor de organisatie?
• Wat is nodig om jouw kennis en vaardigheden up to date te houden?
• wat zie je als jouw toegevoegde waarde binnen de speerpunten van het jaarplan?
• wat is er nodig om die waarde concreet te maken?

Ik wens management en leidinggevenden veel interesse toe! Misschien staat wat je nodig hebt, gewoon voor je neus.

Talent heb je (helaas) zelf in de hand

Thinking that talent comes from genes and environment is like thinking that cookies come from sugar, flour and butter.

- Daniel Coyle

Waarom blinkt de een in iets uit en de ander niet. We zijn geneigd te denken dat talent nu eenmaal aangeboren is. Dat is prettiger voor je gemoedsrust dan dat je gewoon niet genoeg je best hebt gedaan. We leggen oorzaken van onze eigen tekortkomingen het liefst buiten onszelf (als ik de kans had gehad, het talent had gehad, ouders met geld had gehad, etcetera). Maar wat als je meer in je mars hebt dan je denkt. Wat als blijkt dat je een wereld aan mogelijkheden hebt en jij aan zet bent?

Wat binnen HRD onderbelicht is, is de vaardigheid om te kunnen leren. Iedereen die met leren en ontwikkelen te maken heeft, kent de leerstijlen van Kolb. Voor trainer en deelnemer is het handig om te weten welke leerstijl de deelnemer heeft zodat je je lesmateriaal daar op aan kunt passen (is de leerling een denker, een doener, een waarnemer of toepasser). Er zit echter nog een stap voor: is iemand wel in staat om te leren en is dat meetbaar? Daniel Coyle, schrijver van The Talent Code, denkt van wel en introduceert op zijn website het begrip LQ: leerquotiënt. Leren vraagt inspanning en je kwetsbaar kunnen opstellen. Hij stelt tien vragen die jouw LQ in kaart brengen. De vragen zijn op zichzelf al tips hoe je aan je LQ kunt werken, want die is volgens Cole niet zoals je IQ een vaststaand gegeven (over dat laatste zijn de meningen overigens ook verdeeld).

Focus en herhalen

Het gaat enerzijds om focus: oefen je elke dag minstens een uur en ben je sowieso veel met ontwikkeling bezig, ben je je voortdurend bewust van je leervraag en bouw je die in in je dagelijkse werkzaamheden, weet je exact wat je moet leren en weet je ook wat je niet weet, kun je je op het leerproces richten zonder direct resultaat te zien.

Anderzijds om open staan voor de omgeving: durf je uit je comfortzone te stappen, kun je een coach of mentor als rolmodel zien en je laten begeleiden, ben je in staat zowel routinewerkzaamheden te doen (oefenen, oefenen, oefenen) als nieuwe, innovatieve werkzaamheden. Psychologe Carol Dweck (auteur van 'Mindset: a new psychology of success') spreekt in dit kader over een groeimindset: het geloof dat talenten en vermogens ontwikkeld kunnen worden en dat je je moet omringen met mensen die je daartoe uitdagen.

Talent is volgens Cole niet vaag en ongrijpbaar. Mensen die uitblinken, hebben een bepaalde nieuwsgierigheid, zijn gericht op groei en ontwikkeling, zijn enigszins bescheiden (weten wat je niet weet!) en beschikken over aanpassingsvermogen en doorzettingsvermogen. Daniel Pink, auteur van Drive, noemt dat 'grit': ben je in staat te focussen op lange termijn doelstellingen. Grit maakt medewerkers geschikt om hun talenten te versterken of ontwikkelen. Eigenlijk gewoon de juiste attitude en  hard werken dus. Het verdient aandacht in je wervingsproces: want wie zegt dat jouw succesvolle sollicitant succesvol blijft?

De uitdaging bij talentontwikkeling

Voor talentontwikkeling binnen je organisatie betekent dat, dat herhaling een vereiste is om een vaardigheid echt eigen te maken en dus een ontwikkeling door te maken. Natuurlijk behoren intervisiegroepen, coaching en informeel leren tot de taak van HR(D), maar de eigen verantwoordelijkheid en gedrevenheid van de medewerker zal uiteindelijk doorslaggevend zijn. Wie zich verdiept in het actuele 'breinleren' komt tot dezelfde conclusie: om te leren dien je 6 weken lang intensief met de leerstof/het leren bezig te zijn. Dweck doet er nog een schepje bovenop: het opdoen van 'brain knowledge' kan een groeimindset bevorderen: wat de weg is naar succes. 

Het betekent dat je als organisatie of leidinggevende moet durven kiezen voor wat er zou kunnen zijn in plaats van wat er is. Er zijn genoeg voorbeelden van talentvolle medewerkers die uiteindelijk vastlopen: wellicht is hun LQ niet toereikend om echt te gaan uitblinken of zoals Dweck aantoont: de kwalificatie 'high potential' kan onzekerheid met zich meebrengen en conservatief gedrag. Het goede nieuws is, is dat het LQ te verhogen is. Een stimulerend leerklimaat - leren en ontwikkelen echt inbouwen in het werk - kan enorm bijdragen aan een hoger LQ. Het pleit voor zogenaamd 'didactisch' leiderschap: je hebt als leidinggevende de taak mensen te helpen zich te ontwikkelen en hier een veilige omgeving voor te creëren.

Vraag jaarlijks aan je medewerkers wat ze aan hun ontwikkeling gaan doen en met name hoe ze dat in hun dagelijkse routine gaan inbouwen en wat daarvan het resultaat zal zijn, stel interne leerstages of projecten ter beschikking (en de tijd!), zorg voor voldoende begeleiding in de vorm van interne coaches of mentoren. Daarnaast zul je als organisatie kleur moeten bekennen als een medewerker achter blijft, want dat hoort ook bij een stimulerend werkklimaat: helderheid en duidelijkheid. Dan creëer je een omgeving en duidelijke kaders waarbinnen mensen stappen durven zetten.

Leiderschap vraagt kwetsbaarheid

“In het verleden wist een leider hoe hij iets moest zeggen. De leider van de toekomst weet hoe hij iets moet vragen.”

- Peter Drucker

Al jaren is authenticiteit een grote wens van werkgevers in hun wervingstekst. Echte mensen willen we. Mensen die zichzelf durven zijn en zich kwetsbaar durven opstellen: dat zijn de leiders van de toekomst. Authenticiteit verkoopt: managementgoeroes James Gilmore en Joseph Pine (bekend van bestseller De Beleveniseconomie) kozen als ondertitel voor hun recente boek Authenticity voor "what consumers really want". 

Toch valt authenticiteit binnen organisaties vaak ver te zoeken. Enerzijds omdat organisatie er niet op zijn ingericht authenticiteit te laten floreren en anderzijds omdat veel mensen eigenlijk niet weten waar ze het over hebben. Waar authenticiteit op neerkomt, is een sterke identiteit: trouw kunnen blijven aan jezelf, je waarden, je drijfveren en waar je voor staat. Daar wringt de schoen: veel mensen weten helemaal niet waar ze voor staan en wie ze zijn zonder de mening van anderen.

In mijn vele coachgesprekken met jonge academici valt het me op dat ze het lastig vinden hun eigen koers te varen en hun eigen identiteit te ontwikkelen in een omgeving die hen voortdurend wil kneden en beïnvloeden. We willen het allemaal graag goed doen èn we willen er graag bij horen. Beide zijn niet bevorderlijk voor authenticiteit. Alle prachtige 'diversity' statements ten spijt: ik heb toch heel wat mensen met karakter organisaties met een diversity claim zien verlaten.

De vorming van een eigen identiteit 

Een aantal jaar geleden ben ik door deze ervaringen geïnspireerd geraakt een kindercoachopleiding te gaan volgen en me te verdiepen in pedagogiek. Met zaken als zelfvertrouwen, eigenwaarde, een eigen identiteit en grenzen leren trekken kan je niet vroeg genoeg beginnen lijkt mij. Het vormen van een eigen identiteit begint al op jonge leeftijd, de druk op het kind zich aan te passen en een vastgestelde ontwikkeling door te maken echter ook. Het is een interessante paradox: we zoeken eigenheid en onafhankelijkheid, maar onze samenleving is daar niet op ingesteld.

Authenticiteit als trend 

Het is opmerkelijk dat we een schoolsysteem hebben waarin prestaties en een opsomming van waar jonge kinderen allemaal aan moeten voldoen centraal staan. Als ze zich hebben aangepast en zijn gevormd, horen ze jaren later dat ze wel authentiek moeten zijn. Zit je daar met je aangepaste gedrag in een samenleving die ineens om authenticiteit vraagt. Een trend die ik geamuseerd gade heb geslagen: boeken, seminars, opleidingen: allemaal op zoek naar onszelf! Waarom niet voorkomen dat we dat kwijtraken? Weten we eigenlijk wel dat en/of hoe we het kwijtraken? Over een ding zijn we het allemaal eens: kinderen zijn puur en kunnen zich ongegeneerd verwonderen.

Honderd talen

In de pedagogiek is de naam Loris Malaguzzi een bekende: een bevlogen pedagoog die in het stadje Reggio Emilia net na de tweede wereldoorlog het initiatief van een aantal moeders ondersteunde om zelf een kleuterschool op te richten. Een school die kinderen helpt een eigen identiteit en zelfstandigheid te ontwikkelen. Een school die hun creatieve vaardigheid stimuleert, een eigen wil versterkt en leert vertrouwen op het eigen gezond verstand. Karakteristieken die noodzakelijk werden geacht het land weder op te bouwen en een antwoord was op het ontbreken daarvan tijdens de oorlogsjaren: hoe konden mensen zich zo laten meeslepen? De pedagogiek van Malaguzzi staat bekend als Reggio Emilia en wordt ook wel de pedagogiek van het luisteren genoemd. Hij heeft een gedicht geschreven met de titel: “een kind heeft honderd talen, maar de school en de samenleving stelen er negenennegentig van."

Het creatieve kind

Het uitgangspunt is dat kinderen worden geboren met een enorm potentieel, als krachtige en intelligente wezens. Zij zijn nieuwsgierig, ondernemend en onderzoekend en altijd uit op communicatie met andere kinderen, volwassenen en met hun omgeving. Kinderen bouwen zelf actief en creatief in wisselwerking met anderen en de wereld om hen heen hun identiteit op en kunnen zich daarbij uitdrukken in honderd talen: niet alleen verbaal, maar ook beeld, geluid, logica, materialen, beweging, metaforen en nog talloze andere talen. Begeleiders en opvoeders hebben als belangrijkste taak de mogelijkheden die al deze talen in zich dragen aan te spreken en te versterken. Kinderen hoeven alleen begeleid te worden in het tot bloei laten komen van wat ze in potentie in zich hebben (zodat ze daar later niet meer op gecoacht hoeven worden!)

Wankelmoed 

Organisaties die authenticiteit een belangrijke waarde vinden, doen er goed aan ruimte te bieden aan alle talen en aan de moed die er soms voor nodig is om jezelf te laten zien. Kwetsbaarheid is een actueel thema en onlosmakelijk verbonden met leiderschap. Het is niet voor niets dat sprekers als Brené Brown, Susan Cain en mijn favoriet Joshua Walters die allen hun kwetsbare kant laten zien een staande ovatie krijgen op hun TED praatje. Eigenheid is in.

Filosofe Désanne van Brederode merkt eind 2011 al op dat wankelmoed een nieuwe deugd is: "Helaas wordt mensen vaak voorgehouden dat het eerlijk uitkomen voor je twijfels, je dubbelzinnigheden, je fouten en nalatigheden, en je onwetendheid of onkunde op bepaalde gebieden, tekenen van zwakte zijn. Dat het terugkomen op een eerdere uitspraak of daad, het simpelweg toegeven dat je je bij een bepaalde uitspraak door onredelijke sentimenten hebt laten leiden, of dat het geen antwoord weten, of willen geven op scherpe vragen, allemaal bewijzen zijn van onzekerheid en wankelmoedigheid."

Maar het zijn andere tijden, tijden die vragen om (wankel)moed en een (werk)omgeving die dit omarmt. Organisaties moeten zich realiseren wat de voedingsbodem is voor authenticiteit, zodat wat ze zoeken ook vinden èn kunnen behouden. 

Arbeidsvreugde: recept voor hoge productiviteit

"The future belongs to the happy"

- Alexander Kjerulf (Chief Happiness Officer)

En, had je weer zin in je werk na de vakantie? Een goede graadmeter om te bepalen of je nog op je plek zit en hoe het energiepeil erbij staat. Veel mensen maken (bewust of onbewust) de balans op in de vakantie. Tevreden over behaalde resultaten of de samenwerking met je collega's? Hoe kijk je terug op de afgelopen maanden? Heb je jezelf kunnen ontwikkelen? Leuke anekdotes om te onthouden?

Bij elke werkgever waar ik ga mogelijk voor ga werken, vraag ik steevast: wordt er hier ook een beetje gelachen? Humor maakt dingen lichter en wat mij betreft onontbeerlijk voor een fijne werkomgeving. Plezier op het werk is ontzettend belangrijk en toch kan ik me niet herinneren dat een sollicitant ooit deze vraag aan mij stelde (wel over 'de cultuur'). Dat terwijl het mooie salaris, de gewenste opleiding of prestigieus project in het niet valt als je geen plezier hebt in en op je werk.  Een vrolijk "goedemorgen!" een gezond relativeringsvermogen en een vleugje zelfspot zijn voor mij onontbeerlijke ingrediënten van een prettige werkomgeving.

Tien alarmbellen

Management Consultant Alexander Kjerulf die zichzelf tot Chief Happiness Officer heeft benoemd en van wie de openingsquote van dit artikel is, heeft er zijn missie van gemaakt geluk op de werkvloer te creëren: "because loving what you do is just that damn important!" Indien je meerdere signalen herkent, is het tijd is om met je baas te gaan praten. Kjerulf noemt: uitstelgedrag, een slapeloze zondagnacht, hoofdpijn, een kort lontje hebben, de werkdag als lang en traag ervaren, meer gefocused raken op salaris, niet (meer) hulpvaardig of betrokken bij collega's zijn, andermans motieven wantrouwen, algehele desinteresse en geen maatje op het werk hebben. Uit onderzoek blijkt de laatstgenoemde een van de belangrijkste factoren die geluk op het werk voorspelt.

Niemand is tegen geluk op de werkvloer, maar waarom zou je als organisatie dit een speerpunt moeten maken? Arbeidsvreugde wordt als kritieke succesfactor onterecht over het hoofd gezien. Uit onderzoek blijkt dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn. Ze hebben meer aanpassingsvermogen, zijn meer betrokken en minder ziek. Kortom: geluk op de werkvloer hoort hoog op de agenda te staan. Mogelijk denkt u aan de medewerkerstevredenheidsenquête die plichtsgetrouw door veel organisaties tweejaarlijks gehouden (check!). En zelfs als die positief uitvalt: een tevreden medewerker is nog niet per definitie een gelukkige medewerker.

Managementgoeroes Marcus Buckingham and Curt Coffman kwamen in een onderzoek naar het aantrekken en behouden van talentvolle en productieve medewerkers tot een lijst van twaalf vragen die klaarblijkelijk tot een hogere productiviteit, winstgevendheid, retentie en klanttevredenheid leiden. Een recept voor succes dus. Buckingham en Coffman concludeerden dat hoe de medewerker zich VOELT veel impact heeft op zijn performance. De vragenlijst is dus zeer waardevol voor leidinggevenden als input voor gesprekken met hun medewerkers.

Recept voor een hoge productiviteit

De lijst kan ook sollicitanten helpen de organisatie aan deze belangrijke werkingrediënten te toetsen tijdens gesprekken. Ik zie het vooral als een mooi hulpmiddel voor medewerkers om de balans op te maken. Ben je tot de conclusie gekomen dat je niet (meer) gelukkig bent op je werk of er een onbehaaglijk gevoel over hebt, maar je niet precies weet waar de schoen wringt is de lijst een handig hulpmiddel. 

Hoewel een aantal factoren buiten je invloedssfeer liggen, biedt de vragenlijst zeker kansen waar het gaat om de verantwoordelijkheden die je hebt en de aard van de gesprekken met collega's (niet noodzakelijkerwijs je leidinggevende). Inzicht in wat bijdraagt aan arbeidsvreugde kan je helpen het werk en je collega's anders te benaderen. 

1. Weet ik wat er van me verwacht wordt?

2. Beschik ik over de tijd en middelen om mijn werk goed te doen?

3. Kan ik mijn ei kwijt; kan ik mijn talenten inzetten? 

4. Heb ik de afgelopen week waardering of een compliment gekregen voor mijn werk?

5. Is mijn leidinggevende of een collega met mij als persoon begaan en geinteresseerd? 

6. Is er een leidinggevende of collega die mijn ontwikkeling stimuleert? 

7. Wordt mijn mening serieus genomen?

8. Geeft de missie of doelstelling van mijn werkgever mij het gevoel werk te doen wat er toe doet?

9. Hebben mijn collega's de drive en betrokkenheid goed werk te leveren? 

10. Heb ik een maatje op het werk? (deze komt ook terug als signaal bij Kjerulf: van groot belang)

11. Heb ik het afgelopen jaar met iemand over mijn voortgang gesproken? 

12. Heb ik het afgelopen jaar de kans gehad om te leren en me te ontwikkelen?

Het is opvallend dat salaris, arbeidsvoorwaarden en een inspirerende leidinggevende geheel ontbreken in dit verhaal. De vragen zijn met name gericht op zelfontplooiing en de waardering die je ervaart als mens. Zelf kun je natuurlijk ook een rol spelen voor andere collega's, voor het stellen van bovengenoemde vragen hoef je geen opleiding gevolgd te hebben.

Wie getriggerd is door dit onderwerp, moet zeker een kijkje nemen op de site van CHO Kjerulf: www.positivesharing.com. Een site om vrolijk van te worden, maar ook om jezelf een spiegel voor te houden. Het is doodzonde om te verpieteren in een baan waar je niet tot je recht komt en chagrijnig van wordt. Kjerulf stelt dat niet de intelligente of succesvolle mensen de toekomst hebben, maar de gelukkige medewerkers. Werkze!

Ik zie, ik zie, wat jij ook heus wel ziet

"The most courageous act is still to think for yourself. Aloud."
- Coco Chanel

Omdat ik laatst weer eens in Kopenhagen was en park Tivoli bezocht moest ik denken aan de keer ervoor dat ik er was - zo'n beetje aan het begin van mijn werkende leven - en een beeldje kocht wat het sprookje de 'Kleren van de keizer' uitbeeldde. Ik vond het toen al een geweldig verhaal en met de jaren zag ik het sprookje vaak werkelijkheid worden in organisaties. Je kunt het vrij vertalen als een keuze of beslissing, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen de groep en/of haar leider in te gaan.

Kent u het?

Het sprookje verhaalt van een keizer die erg op zijn uiterlijk is gesteld. Zijn kleermakers maken steeds duurdere gewaden, maar de keizer raakt steeds sneller verveeld. Uiteindelijk wil hij iets heel bijzonders en beveelt zijn kleermakers een gewaad te maken van "de stof die niet bestaat."

Dan komen er een paar rondreizende kleermakers aan het hof die zeggen helemaal aan zijn wensen te kunnen voldoen. Zij hebben een uniek, nog nooit vertoond concept: een stof die alleen zichtbaar is voor slimme mensen. In werkelijkheid zijn het natuurlijk oplichters want zo'n stof bestaat niet, maar de kleermakers vertrouwen erop dat niemand zal durven erkennen dat hij/zij de stof niet ziet - uit angst voor dom uitgemaakt te worden (!).

De keizer huurt ze in en na enkele dagen komen ze met veel misbaar en flauwekul naar de keizer met hun bijzondere kleed. Ze voeren een fantastische pantomime op en trekken de keizer het kleed aan dat alleen gezien kan worden door slimme mensen. De keizer aarzelt even, want hij ziet zijn eigen kleed niet, maar door de verrukte kreten van zijn kleermakers gaat hij er zelf ook in geloven. Zeker als ook de eerste minister zegt dat het kleed hem prachtig staat! De keizer waant zich in peperdure kleren en hij wil natuurlijk niet dat mensen denken dat hij dom is. Hij vertoont zich dus aan zijn hovelingen, en ook zij, bevreesd voor zijn woede-uitbarstingen, prijzen zijn nieuwe kleren de hemel in, en loven zijn uitgekiende smaak.

Zodoende besluit de keizer zich te vertonen aan het hele volk. Fier flaneert hij in de optocht - geheel naakt - terwijl het volk omvalt van verbazing, angst en plaatsvervangende schaamte. Totdat een jongetje in het publiek roept: "Hé kijk, de keizer loopt in zijn blootje!" Iedereen houdt de adem in voor de toorn van de vorst, maar plots wordt zijn kreet beantwoord. "Hij heeft gelijk! Hij loopt in zijn blootje!" Spoedig roept iedereen dit, maar de keizer weet niet anders te doen dan trots door te lopen, zelfs al ziet ook hijzelf de kleren niet. En de dienaren blijven zijn sleep dragen... die er niet is.

Soms voel ik me dat jongetje dat roept dat de keizer in zijn blote kont loopt. Er worden soms beslissingen in een organisatie genomen die voor iedereen onbegrijpelijk zijn, maar ja, is jouw baan niet afhankelijk van deze keizer? Deze keizer, die goede sier wil maken en veranderingen initieert waar je een vraagteken bij kunt zetten of meegaat met een kansloze managementtrend. Hoor je niet geregeld een hoop managementblabla en vraag je je dan af: wat zeg je nou eigenlijk!? Grote kans dat meer mensen zich dat afvragen.

Ja, het vergt moed om je rug recht te houden of een ogenschijnlijk afwijkend standpunt in te nemen (vaak denkt er trouwens nog iemand: “phoe, gelukkig, ik ben niet de enige!”). Maar ben je het niet aan jezelf verplicht een individu te zijn? Ik zie mensen afhaken of eieren voor hun geld kiezen en er blijft een hoop in stand waar niemand op zit te wachten. Een goed voorbeeld is de bankencrisis waarbij er te weinig kritische massa was. Men wist heus wel dat een en ander niet in de haak was, maar alle banken deden het toch? Een te kleine kritische massa kan rampzalige gevolgen hebben. Binnen organisaties met een familiaire sfeer worden misstanden nog makkelijker in stand gehouden: de saamhorigheid kan ongezonde vormen aannemen waarbij kritische personen van buiten ook snel weer buiten staan.

Waar managers vaak naïef in zijn, is dat "hun deur toch altijd open staat?" Ze onderschatten hun eigen positie en impact en het feit dat veel kritische geluiden hen niet meer bereiken. Voor ze het weten lopen ze in hun blote kont met hun beleid dat geen inhoud heeft (of zelfs onethisch is). Als HR adviseur kom je geregeld in de positie waarbij je je afvraagt of je mee kan gaan met de ideeën en het beleid van de organisatie. Iedere medewerker zou zich veilig moeten kunnen voelen om kritische vragen te stellen en uit te gaan van zijn eigen normen en waarden.

Toen kwamen de managers tot inkeer en zorgden voor een sfeer waarbinnen de rol van advocaat van de duivel hoog aanzien had.....en ze werkten nog lang en gelukkig.

Talent gaat ten onder aan middelmatigheid

"Hoe groter verstand men heeft, hoe meer originele mensen men ontdekt. De middelmatigen vinden geen verschil tussen de mensen."
- Blaise Pascal

Er zijn tijden geweest dat het niet op kon: voor het werven van marketing- en salesmanagers was een zogenaamde sign on bonus in HR land niet ongebruikelijk. Het aantrekken van goede medewerkers was lastig en de creativiteit uitte zich vooral op het gebied van toeslagen, prestatiebonussen en dus ook forse eenmalige uitkeringen. Business courses, prachtige brochures, flitsende websites; ik heb het allemaal gezien en meegemaakt.

Maar: money can't buy you happiness. Helaas zie ik de aandacht na indiensttreding vaak verslappen. Een manager komt vaak nog wel toe aan het voeren van een functioneringsgesprek een of twee keer per jaar. Maar van die geweldige doorgroeimogelijkheden zien veel medewerkers nooit meer wat terug. Een treffende conclusie die ik uit een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek kon trekken is dat er een flinke dip in de tevredenheid zat bij de groep medewerkers die twee jaar in dienst was. Ik stel me dan zo voor dat je vol enthousiasme in je nieuwe baan bent begonnen en op een gegeven moment vastloopt op "zo werkt dat hier nu eenmaal". Het plaatst het wervingspraatje vaak in een heel ander perspectief.

In een artikel van Mel Kleiman met de nieuwsgierig makende titel "ten ways to guarantee your best people will quit" worden redenen genoemd die ongetwijfeld aan zo'n dip bijdragen. Een aantal daarvan zal de meeste mensen bekend voorkomen: medewerkers hebben aandacht en waardering nodig, duidelijke communicatie en kaders, plezier in het werk en een goed introductieprogramma. Niks nieuws onder de zon.

Wat voor mij juist heel herkenbaar is, is het uitgangspunt dat iedereen gelijk is en de bijbehorende angst voor het maken van onderscheid. Iedereen gelijk behandelen klinkt prettig, maar het werkt niet. Mensen zijn niet gelijk en hun prestaties ook niet. Het gaat erom dat je mensen eerlijk behandelt, niet gelijk. Door het maken van verschil maak je talent zichtbaar en zichtbaarheid betekent erkenning. Of dit in jouw organisatie speelt, wordt vanzelf duidelijk als er een high potential programma wordt geïntroduceerd. Durven leidinggevenden kleur te bekennen? Iedereen gelijk leidt tot middelmatigheid en: talenten voelen zich simpelweg niet thuis bij middelmatigheid. Een garantie voor vertrek dus.

Terug naar het functioneringsgesprek. Ik adviseer leidinggevenden eens voorbij de doelstellingen en competenties te kijken en in een persoonlijk gesprek gericht aandacht te geven aan retentie. Het is jammer als dat gesprek plaatsvindt in de vorm van een exitgesprek. Wanneer was de medewerker op zijn best en hoe kan dat meer benutten worden? Wat zijn dingen die de medewerker in zijn werk belemmeren? Wat zou direct positief bijdragen aan zijn werkplezier en productiviteit? Zijn er ideeën waar de medewerker graag mee aan de slag zou willen? Is er bepaalde ervaring die hij graag op zou willen doen? Wat heeft deze medewerker nodig om enerzijds lekker aan het werk te zijn en anderzijds zich verder te ontwikkelen?

Ik heb vanuit HR natuurlijk talloze exitgesprekken gevoerd en het kwam vaak neer op het krijgen van kansen. Waar veel managers denken: laat de medewerkers zich eerst maar eens bewijzen, voordat we hem meer verantwoordelijkheid geven, wil een medewerker gewoon een kans krijgen om te laten zien wat hij kan. Omdat de meeste organisaties in strak omlijnde functieprofielen en denken, is die stap te groot. Een organisatie die echter durft te denken in talenten, kan een medewerker door het inzetten op specifieke projecten de ervaring en exposure bieden die de ontwikkelbehoefte bevredigt. 

Ik heb het geluk gehad bij een werkgever te hebben gewerkt, waar niet het functieprofiel maar ik het uitgangspunt was (ik had niet eens een functieprofiel). Daadwerkelijk ruimte geven voor ideeën en initiatieven is het beste retentiemiddel dat er is en ik ben ervan overtuigd dat het de productiviteit en innovatie meer ten goede komt dan het dichttimmeren van een functie met doelstellingen. 

Ja, het is crisis en medewerkers zullen niet meer zo snel in beweging komen. Volgens mij betekent dat echter juist dat je als organisatie je talent moet mobiliseren, voordat middelmatigheid de maat is.