Talent op waarde schatten: het ene talent is het andere niet

Bij onderzoek naar talent is de focus langzaam verschoven van competenties van medewerkers naar betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid ontstaat als de waarden van de organisatie medewerkers in staat stelt naar eigen goeddunken te bepalen hoe ze die organisatiedoelen nastreven. Leiders van nu brengen de competenties en betrokkenheid van medewerkers nog een stap verder: naar een bijdrage leveren.
- Ulrich in Het waarom van werk

Bij sommige organisaties is er geen twijfel mogelijk over wat een high potential is, andere organisaties willen niemand uitsluiten, want "iedereen heeft talent". Bij een van mijn opdrachtgevers liep ik tegen deze verschillende benaderingen aan. Het MT wilde graag een high potential programma laten ontwikkelen voor high potentials in de klassieke zin van het woord (hoogopgeleid met doorgroeipotentieel). Tijdens het inventariseren van mogelijke deelnemers bij leidinggevenden werd de lijst echter langer en langer.

Uiteindelijk leek de lijst twee type medewerkers te omvatten: enerzijds de inderdaad hoogopgeleide medewerkers met doorgroeipotentieel, anderzijds uitstekend functionerende medewerkers die dat potentieel niet hebben, maar wel een buitengewone bijdrage aan de organisatie leveren. De laatste groep is eigenlijk een groep die nogal eens over het hoofd wordt gezien en toch heel zichtbaar is als het gaat om functieoverstijgend werken en denken. Zij zijn betrokken, trekkers van diverse projecten, een voorbeelden voor anderen, zogenaamde cultuurdragers.

Een voor de organisatie zeer waardevolle groep die zeker dezelfde aandacht verdient als het doorgroeipotentieel. Het is namelijk een misvatting dat high potentials per definitie geëngageerd zijn - een reden waarom veel deelnemers aan programma's de eindstreep niet halen - deze groep is dat duidelijk wel. Zij zijn het gezicht van de organisatie, hebben een goed netwerk waardoor ze veel voor elkaar krijgen en spelen een grote rol in het uitdragen van de kernwaarden van de organisatie.

Natuurlijk heeft iedereen talent, de vraag is alleen hoe je die het beste ontwikkelt en het leek een taboe om een onderscheid te maken. Toch bleek dat een goede zet: veel medewerkers hebben geen behoefte om weer in de schoolbanken te zitten, maar staan wel open voor nieuwe invalshoeken in het werk.
De high potentials willen juist snel resultaten zien, anders zoeken ze hun heil elders: inspiratie leuk, maar het moet wel wat opleveren. High potentials willen hun persoonlijke doelen aan de bedrijfsdoelen verbinden en aan de belangrijkste bedrijfsvraagstukken werken. Verbondenheid met de organisatie speelt bij hen een kleinere rol dan je zou denken.

Uit onderzoek van de Corporate Leadership Council onder 20.000 wat zij noemen 'emerging stars' blijkt dat één op de drie hipo's niet geëngageerd is en zich niet volledig inspant; één op de vier denkt binnen een jaar bij een andere werkgever te werken. Wellicht een iets te Amerikaanse oorsprong, maar wel degelijk een goede indicatie dat onderscheid maken nog zo gek niet is.

Waar de vraag was één ontwikkelprogramma op te zetten, ontstonden twee prachtige initiatieven: een inspiratieprogramma voor cultuurdragers en een praktijkgericht high potential programma. Het inspiratieprogramma kenmerkt zich door een focus op drijfveren en waarden in het werk, energiebronnen en persoonlijk leiderschap. Gelijkgestemden samenbrengen is al een enorme bron van inspiratie. Door deelnemers uit meerdere organisaties toe te laten, ontstaan nieuwe verbindingen en ideeën. De persoonlijke kracht van deze medewerkers versterken, geeft nieuw elan in de organisatie.

Het High Potential programma kreeg een ander karakter. Het MT had een duidelijke wens op een andere manier de samenwerking te zoeken met belangrijke (externe) spelers in het werkveld.
Daarnaast vond ik inspiratie in een artikel in Opleiding & Ontwikkeling over een vernieuwend leertraject van Movares/Prorail en vijf welzijnsorganisaties met als doel om via het beste uit twee werelden (projectmatig en resultaatgericht werken/denken enerzijds, sociale en relationele vaardigheden anderzijds) een bijdrage te leveren aan de oplossing van actuele maatschappelijke vraagstukken.

In een artikelen in de Gids voor Personeelsmanagement wordt gesteld dat echte leiderschapsontwikkeling plaats vindt onder condities van echte stress: in de beste talentmanagement programma's worden mensen in lopende projecten geplaatst waarin nieuwe vaardigheden  en eigenschappen moeten worden ontwikkeld.

Waar het inspiratieprogramma de druk eraf haalt, zet zo'n traject juist de druk erop. Ander talent, andere aanpak. Dat werkt.

Inzicht in drijfveren brengt organisaties verder

"Wees voorzichtig met waar je goed in bent, het kan zijn dat je het jaren moet doen"
- Danielle Laporte in The Firestarter Sessions

Kunnen en willen: dat zijn twee verschillende dingen. 
In een loopbaanontwikkelingsgesprek sprak ik eens een jonge adviseur die heel goed thuis was in excel. Iedereen wist hem te vinden als ze vast liepen met draaitabellen en andere excel-voor-gevorderden onderwerpen. Tot het moment dat hij zich realiseert dat hij al de tijd die hij aan excel besteedt niet aan de zaken besteedt die bijdragen aan de (persoonlijke en vakinhoudelijke) ontwikkeling die hij zal moeten doormaken om door te groeien naar een door hem begeerde positie. 

Zo’n moment kan een keerpunt zijn in hoe je naar je werk kijkt. Waar haal je energie uit? Niet altijd uit de dingen waar je goed in bent. Dat is wel een kwestie van ontdekken. Zelf was ik op de middelbare school een kei in wiskunde en economie en was het de bedoeling dat ik accountant zou worden. Gelukkig nam ik net op tijd een andere afslag. 
Helaas staan mensen niet altijd stil bij wat hen drijft. En waarom zouden ze?

Allereerst omdat wie weet waar zijn hart ligt op basis daarvan de juiste keuzes maakt en grenzen stelt. Je kunt kiezen je drijfveren bewust in te zetten in je huidige werk of daarvoor mogelijkheden elders zoeken. In een wereld waarin het lastig is een eigen koers te varen, omdat er zoveel op je afkomt, kunnen drijfveren je innerlijk kompas zijn. Dat is wat werkt op de lange termijn en maakt je onafhankelijker van je omgeving. Een mooie stelregel van Covey: “waar zou ik over 10 jaar blij mee zijn met wat ik vandaag besluit”.

Wie zijn drijfveren kent en daarnaar handelt, staat in zijn kracht. Wie doet wat bij hem past is effectiever en hoeft minder moeite te doen voor een goed resultaat. Het is noodzakelijk om een maximale bijdrage te kunnen leveren in je werk. Wie zijn drijfveren kent, heeft zijn toegevoegde waarde helder. Hierdoor ben je in staat je doelen op de meest effectieve manier te bereiken. Dat niet alleen: wie in zijn kracht staat, straalt dat uit. Dat is inspirerend en herkennen we als authenticiteit.

Taak voor HR

Voor HR betekent dat dat het toetsen op drijfveren een vereiste is bij werving en selectie en in de gesprekscyclus. Medewerkers zijn niet alleen blijer als ze hun drijfveren kunnen inzetten, ze worden er ook productiever van en brengen energie in de organisatie. Waar een competentiescan inzicht kan geven of een medewerker de job aankan, geeft een drijfverentest inzicht in de kans dat een medewerker zich ook in de job thuis zal voelen. Of je iets kan, betekent nog niet dat je geschikt ben voor de functie. Op korte termijn misschien wel, maar als er iets gaat knagen, heeft dat meestal met onze drijfveren te maken. Als we die niet kwijt kunnen in ons werk, verliezen we vaak onze motivatie.

Type drijfveren

Bekende drijfverentesten zijn die van Management Drives (MD) of Management Development Institute (MDI). MD onderscheidt zes drijfveren gekenmerkt door een kleur: geel staat voor analyse, innovatie en visie, rood staat voor daadkracht, impact en lef, oranje staat voor resultaatgerichtheid, prestatie en voortgang, groen voor samenwerken, sociaal en verbinding, blauw voor structuur, planmatig en betrouwbaarheid en paars voor traditie, missie en gevoel van veiligheid. Vaak kan je je op basis hiervan al wel een beeld vormen als je kijkt wat jouw rol in een groep vaak is. Ben jij degene die aanjaagt, de consensus zoekt of juist nieuwe ideeën aandraagt?

Er is geen test of assessment voor nodig om stil te staan bij je drijfveren. Het kan al enorm helpen je agenda er eens bij te pakken en op te schrijven wat daarin de energiegevers en -slurpers zijn en de situaties waarin je in je element bent. Hier feedback op vragen van collega’s of partner geeft ook vaak mooie inzichten: zij merken vaak eerder de energie of sprankeling in je ogen op. Ik laat medewerkers ook wel een taakoverzicht maken met een opsomming van al hun taakgebieden en/of werkzaamheden en de tijd die ze eraan besteden en de tijd die ze eraan zouden willen besteden. Er zijn altijd dingen die bovenop en dingen die onderop de stapel belanden.

Als leidinggevende doe je er goed aan functieprofielen eens naast je neer te leggen en te focussen op wat jouw medewerkers belangrijk vinden. Als je hun drijfveren kent, ben je in staat hen te prikkelen en hun kwaliteiten optimaal te benutten. Fijn voor hen en fijn voor de organisatie. Zo breng je je medewerkers en de organisatie verder. Wellicht vraagt dat wat creativiteit, want er is geen 'one size fits all' oplossing voor wie drijfveren serieus neemt. 

Genoeg winst te behalen. Toch vinden veel mensen het lastig om hier over na te denken. Een coachee zei letterlijk tegen mij: ”ik krijg er hoofdpijn van!” Stilstaan bij je drijfveren ofwel de motor achter je gedrag is hard werken en kan confronterend zijn. Je kunt je niet meer verschuilen achter: ”er is altijd wel wat”, ”ik ben gewoon zo”, ”zo werkt het nu eenmaal hier”. Je trekt mogelijk de conclusie dat je niet op de goede plek zit en dan is het aan jou om daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Het geeft wellicht onrust, maar ook focus. Dat heb je nodig om uit te blinken. Ik kreeg ooit eens een fonkelende steen mee na een cursus met de tekst ”je bent bedoeld om te schitteren”. Mooi toch?

Het waarom van werk: wat is de bedoeling

“Bedrijven die erin slagen medewerkers te helpen betekenis te vinden in een neergaande economie creëren vaak een kader van veerkrachtige en gemotiveerde probleemoplossers en vernieuwers voor succes in de toekomst”.

- Dave Ulrich

Wat me al jarenlang bezig houdt, lijkt een kritische massa te krijgen. Zouden dan toch de mensen de schellen van de ogen vallen? Zouden mensen zich nu echt gaan afvragen wat nou eigenlijk de bedoeling is van een organisatie in het algemeen en hun werk in het bijzonder!? 
Zingeving is in. De crisis heeft nederigheid teruggebracht in de maatschappij. De bestsellerlijst van managementboeken omvat boeken over de kracht van geven, mindful werken, vertrouwen, de gouden cirkel (begin met het waarom), het Rijnland model van Weggeman, storytelling en het einde van de organisatiemodellen die we nu kennen. 

Met verbazing heb ik als HR adviseur in veelal grote organisaties ervaren hoe omslachtig een en ander eraan toe ging. Hoe afdelingen als zelfstandige eenheden te werk gingen en elkaar te laat in een proces betrokken, waardoor onnodig verkeerde keuzes werden gemaakt of dubbel werk werd gedaan. Hoe ellenlange vergaderingen ten onder gingen aan de Abilene paradox en suboptimale oplossingen hardnekkig hun kop opstaken. Managementrapportages die een doel op zich waren geworden. En niet als minste de wirwar aan regels en de medewerkers die het naleven ervan als hun persoonlijke missie hadden verklaard. 

HR heeft daar ook nogal eens een handje van en wil graag dat alles klopt, is gewapend met regels en procedures en wordt nerveus van uitzonderingen en creatieve oplossingen. Van business partnerschap is dan nog echt geen sprake.
HR ìs niet op aarde om het de manager en medewerker zo lastig mogelijk maken hun werk te doen. “Als het niet in de CAO staat, dan kan het niet”, werd mij verteld. Ik dacht: “als het niet in de CAO staat, dan kan het wèl”. Ik wil nadrukkelijk stellen dat ik niet tegen arbeidsvoorwaarden of regelgeving ben, in tegendeel: zonder heldere procedures kan zelfs de veiligheid van medewerkers niet altijd gegarandeerd worden. Maar regels zijn er wel om te evalueren en kritisch toe te passen. Uitzonderingen zijn niet altijd bevestigingen van de oude regel, maar voorbodes van een nieuwe regel. Dus...

Ik heb tot twee keer toe een leidinggevende gehad die vroeg waarom ik eigenlijk regelmatig op de werkvloer rondliep, straks gingen de medewerkers òns nog vragen stellen! Dat was niet de bedoeling. Maar reken maar dat ik mijn werk beter kon doen doordat mensen een gezicht hadden bij HR. Bovendien weet een goede leidinggevende dat hij simpelweg niet alles weet en hoort en dat hij andere ogen en oren nodig heeft om effectief te blijven. Wie de serie Suits kent: een secretaresse als Donna is toch een geschenk uit de hemel.
Gelukkig lopen er her en der meer mensen rond die pragmatisch van aard zijn. Ik heb ook meegemaakt dat een directeur over een principiële discussie over een vergoeding zei: “waar hebben we het over, 35 euro!? Regel het, ik betaal het desnoods uit mijn eigen portemonnee”. (Hulde!)

Met veel plezier heb ik het boek “het waarom van werk” gelezen van Ulrich, over betekenisgeving in het werk.  Als medewerkers betekenis ervaren in werk, vinden ze het belangrijk om hun competenties te ontwikkelen, werken ze harder en zijn ze productiever. Zingeving is het vertrekpunt voor een succesvolle organisatie. Hoewel er meerdere interessante en inspirerende boeken over dit thema zijn (en verplichte kost), is het verhaal van Ulrich persoonlijker en heel praktisch van aard. 

Ulrich pleit voor het denken in overvloed in plaats van schaarste: een reactie van schaarste op verandering is geworteld in angst, stagnatie en de neiging je terug te trekken, mislukking is hier een bedreiging voor succes. Een reactie van overvloed op verandering richt zich op leren en veerkracht, mislukking is dan gek genoeg een weg naar succes.

Van leiders vraagt dat: op een positieve manier spreken, helden en doelen benoemen en zichtbaar maken hoe medewerkers bijdragen aan het algemeen belang van het bedrijf. Zij creëren organisaties die overlopen van betekenis en overvloed. Van HR vraagt dat al bij de selectie aandacht voor  drijfveren, het kennen van talenten van medewerkers en het vermogen deze maximaal te benutten voor de organisatie. 

Het is echter niet alleen rozegeur en maneschijn. Ulrich benadrukt dat organisaties die alleen aandacht hebben voor persoonlijke behoeften (van zichzelf en hun medewerkers) organisaties creëren die uiteindelijk failliet gaan. Aan de andere kant zullen organisaties die alleen maar oog hebben voor geld verdienen, op het sociale en emotionele vlak failliet gaan als ze geen aandacht schenken aan andere zaken die ertoe doen: reputatie, relaties, stabiele doelgerichtheid, betrokken medewerkers en de simpele maar kostbare ervaring van plezier hebben in het werk.

Het is wat we in de economie zien als het verschil tussen welvaart en welzijn. ‘Meer, beter en efficienter’ is uit, ‘betekenisvol werk, respect voor het individu en creativiteit’ is in.

Bestaat persoonlijke aanleg voor werkdruk?

"Wanneer je oude patronen wilt veranderen, zul je ze eerst moeten herkennen"

Hoewel stress nooit op de achtergrond is geraakt, heeft de huidige crisis en de talloze reorganisaties het onderwerp stress actueler dan ooit gemaakt. Het aantal mensen met een burnout neemt jaarlijks toe. Een derde van alle arbeidsverzuim is het gevolg van stress lees ik overal om me heen. Maar wat is die stress dan? 

En een belangrijke vraag blijft: waarom raakt de een wel gespannen van bepaalde zaken op het werk en de ander niet? Er worden nogal eens medewerkers naar cursussen timemanagement of mindfulness gestuurd om weer grip op hun werk en/of leven te krijgen. Meestal heeft de medewerker de grens van zijn kunnen dan al bereikt of overschreden. Kun je dat voorkomen?

Vormen van werkdruk

Via LinkedIn kwam ik een interessant onderzoek van The Effectiveness Group tegen naar Big Five persoonlijkheidskenmerken gerelateerd aan het vermogen om met verschillende soorten werkdruk om te gaan. Stressbestendigheid krijgt hierdoor een andere lading en focust meer op valkuilen door persoonlijke aanleg. Het onderzoek richt zich op de HR functie, maar is veel breder toepasbaar.

Het onderzoek leverde zeven categorieën werkdruk op:

1. competitieve omgeving
2. hoeveelheid werk
3. dagelijks gedoe
4. leidinggevende rol
5. contacten op het werk (politiek in de organisatie)
6. balans werk-privé
7. publieke angst (ongemakkelijk voelen bij publiek optreden)

Het maakt inzichtelijk wie gevoelig is voor welk type werkdruk. Dat biedt ruimte voor gerichte coaching en het voorkomen van uitval. 

Persoonlijkheidskenmerken

Voor wie de theorie van de Big Five geen dagelijkse kost is: veel testen zijn op deze vijf persoonlijkheidsdimensies (in engels: supertraits) gebaseerd, zoals het bekende MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). De vijf dimensies bepalen in grote mate iemands aanleg: 

• neuroticisme (gevoeligheid, behoefte aan stabiliteit)
• extraversie 
• zorgvuldigheid (ordelijkheid, conscientieusheid)
• mensgerichtheid 
• openheid en interesse voor ideeën (ook wel: autonomie)

Deze vijf domeinen omvatten allen een aantal persoonlijkheidskenmerken. Extraversie omvat bijvoorbeeld contactbehoefte of optimisme. Openheid voor ideeën omvat bijvoorbeeld verbeeldingskracht en vrijzinnigheid. Wat voor veel testmethodieken geldt en zo ook voor de Big Five is dat er geen goede of slechte score is en dat het louter aanleg meet. De combinatie van persoonlijkheidskenmerken voorspelt bepaalde competenties. 

Binnen het onderzoek ligt een aantal combinaties voor de hand. Mensen die hoog scoren op mensgerichtheid kunnen het moeilijk hebben: hun betrokkenheid, hulpvaardigheid en neiging om te pleasen maken hen vatbaar voor alle soorten werkdruk. 

Wat eveneens kwetsbaar maakt, zijn de eigenschappen binnen zorgvuldigheid; hierbij spelen drive, perfectionisme en een groot verantwoordelijkheidsgevoel een rol. Dè ingrediënten voor een burnout.

Een zekere mate van gevoeligheid zorgt voor minder weerbaarheid op voor alle typen werkdruk op, behalve een competitieve omgeving en de politiek. Deze laatste spelen geen rol in de behoefte aan stabiliteit.

Het interesseniveau correleert alleen met dagelijks gedoe: wie hoog scoort op dit kenmerk kan prima inspelen op alles wat afwijkt van routine. Iemand die een laag interesseniveau heeft en meer praktisch van aard is, zal gevoeliger zijn voor dagelijks gedoe en hier sneller hinder van ondervinden.

Een extravert persoon blijkt te floreren bij alle categorieën. De hoeveelheid werk blijkt hierbij overigens geen factor van betekenis te zijn. Een van mijn eerste lessen van de arbodienst was ook dat mensen niet overspannen worden van teveel werk, maar van te weinig ontspanning en dat is iets wat ik nooit meer ben vergeten. Beperk je kennis wat dit betreft dan ook niet tot de hoeveelheid werk die een medewerker verricht, maar ook hoeveel tijd hij neemt om te ontspannen.

Het persoonlijkheidsprofiel dat het minst gevoelig is voor werkdruk scoort hoog op extraversie, laag op gevoeligheid en laag op mensgerichtheid. Een extravert iemand is assertief en floreert bij verschillende soorten stimulatie, dat zet hem aan tot actie. Iemand die laag op gevoeligheid scoort is kalm, beheerst en in staat effectief met verschillende soorten druk om te gaan. Tot slot beschikken mensen die laag scoren op mensgerichtheid over een agressief, competitief temperament dat juist gemobiliseerd wordt door druk. Wie zich in die omschrijving herkent: wellicht kun je collega's mee laten profiteren van je aanleg om goed met werkdruk om te gaan!

Omgaan met kwetsbare eigenschappen

Voordat je aangeraden wordt een boek over burnout te lezen, help je jezelf wellicht met de volgende tips. 'Met de beste bedoelingen' is een boek over de onbedoelde negatieve effecten van (altijd maar) aardig (of gericht op anderen) zijn. Over gevoeligheid heeft Elaine Aron goede boeken geschreven en helpt je gevoeligheid in te zetten in plaats van er last van te hebben.
Je openheid vergroten, betekent zekerheden loslaten en uit je comfortzone stappen, laat je hier inspireren!

De introverten onder ons verwijs ik graag naar een blog over de kracht van introversie en het inzetten van de sterke kanten van deze persoonlijkheidsdimensie. Je eigen kwetsbaarheden kennen, kan je weerbaarder maken.

Nieuwsgierig naar jouw eigen aanleg? Op internet zijn diverse gratis testen te vinden die een indicatie geven, bijvoorbeeld op www.123test.nl/bigfive. 

Een uitgebreide Big Five test - inclusief de bijbehorende 29 persoonlijkheidskenmerken - en terugkoppeling kan ik voor je verzorgen. Een mooi vertrekpunt voor persoonlijke ontwikkelingsplannen en loopbaanontwikkeling. Neem gerust contact op!

Bron: The Effectiveness Group

Wie het weet mag het (niet) zeggen

"Er is niemand van wie je niet iets zou kunnen leren"

- Dag Hammerskjöld

Onlangs had ik een gesprek met een goede vriend die de zeldzame kunst verstaat IT architectuur begrijpelijk voor mij te maken. Hij vertelt me over zijn frustraties in zijn nieuwe baan, omdat hij niet de kans krijgt daadwerkelijk zaken op orde te brengen. In plaats daarvan ziet hij allerlei rafelige softwareoplossingen voorbij komen, die bij elke verandering knullige aanpassingen krijgen (“het werkt toch!?”).

De initiatieven die hij neemt om degelijke standaarden vast te leggen zodat nodeloos knip- en plakwerk met softwareoplossingen kan worden voorkomen, stranden op gemakzucht van de leiding: geen tijd voor, geen prioriteit, het zal wel, zorg eerst maar dat A of B af is. Mijn vriend heeft jaren als IT consultant gewerkt en toch laten ze zijn inzichten links liggen, met als gevolg dat hij zijn talenten elders zal gaan inzetten. Ongetwijfeld als consultant met een hoog tarief.

Hoeveel kennis is er niet onbenut aanwezig in organisaties waar functieomschrijvingen geen ruimte bieden voor daadwerkelijk initiatief? Met dit in mijn achterhoofd stuitte ik op een onderzoek van TNO (mei 2013) naar kwalificatieveroudering in Nederland. Het onderzoek laat zien dat één op de drie medewerkers zich onderbenut voelt. Hoe is dat mogelijk? Ik zou verwachten dat er meer van (niet ontslagen) medewerkers verwacht wordt nu veel organisaties afslanken en in deze medewerkers geïnvesteerd wordt om maximaal ingezet te kunnen worden. Het blijft waarschijnlijk steken op het eerste.

Kennis en vaardigheden die onbenut blijven, verouderen ook nog eens: het zal niet bijdragen aan de motivatie en het zelfvertrouwen en mentaal verzuim in de hand werken. Een zorgwekkend fenomeen. Het onderzoek pleit voor een brede blik over de grenzen van eigen functie en afdeling heen. Een blik die overigens ook noodzakelijk is voor het trendy strategische personeelsbeleid en vitaliteitsbeleid: hoe kan het dan zijn dat dit niet gebeurt?

Geen tijd, geen prioriteit, onwetendheid, gemakzucht? Ieder HR(D) beleid van deze tijd zal “leren met en van elkaar dichtbij de werkvloer” omvatten waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van kennis en vaardigheden van eigen medewerkers. Deze kennis en vaardigheden moeten dan wel inzichtelijk zijn en de tijd die daarmee gemoeid gaat legt het blijkbaar af tegen de snelle oplossingen: een korte termijn beleid (en visie) blijft een hardnekkig fenomeen, crisis of geen crisis.

Nieuw beleid na vitaliteit?

De afgelopen jaren stond vitaliteit hoog op de HR agenda, wordt dat nu kwalificatieveroudering? Het vraagt zoals gezegd om dezelfde aanpak. Hulptroepen zijn inmiddels ook geactiveerd: TNO ontwikkelt momenteel een diagnose-instrument en een interventieprogramma voor het meten en bestrijden van kwalificatieveroudering bij individuele medewerkers, in teams en in organisaties. Is dit alleen niet weer een knip- en plakoplossing?

In de tussentijd: weten wat je medewerkers in huis hebben en dat maximaal benutten, is dat niet het hele idee van HR!? Dus voordat kennis van buiten wordt gehaald (lees: inhuur adviseurs/consultants), eerst maar eens kwalificaties binnen de organisatie inzichtelijk maken.

Met de functioneringsgesprekken in zicht, genoeg gelegenheid om vragen te stellen als:

• in welke vaardigheden heb je je kunnen ontwikkelen het afgelopen jaar?
• hoe kunnen we jouw kwaliteiten beter benutten voor de organisatie?
• Wat is nodig om jouw kennis en vaardigheden up to date te houden?
• wat zie je als jouw toegevoegde waarde binnen de speerpunten van het jaarplan?
• wat is er nodig om die waarde concreet te maken?

Ik wens management en leidinggevenden veel interesse toe! Misschien staat wat je nodig hebt, gewoon voor je neus.

Talent heb je (helaas) zelf in de hand

Thinking that talent comes from genes and environment is like thinking that cookies come from sugar, flour and butter.

- Daniel Coyle

Waarom blinkt de een in iets uit en de ander niet. We zijn geneigd te denken dat talent nu eenmaal aangeboren is. Dat is prettiger voor je gemoedsrust dan dat je gewoon niet genoeg je best hebt gedaan. We leggen oorzaken van onze eigen tekortkomingen het liefst buiten onszelf (als ik de kans had gehad, het talent had gehad, ouders met geld had gehad, etcetera). Maar wat als je meer in je mars hebt dan je denkt. Wat als blijkt dat je een wereld aan mogelijkheden hebt en jij aan zet bent?

Wat binnen HRD onderbelicht is, is de vaardigheid om te kunnen leren. Iedereen die met leren en ontwikkelen te maken heeft, kent de leerstijlen van Kolb. Voor trainer en deelnemer is het handig om te weten welke leerstijl de deelnemer heeft zodat je je lesmateriaal daar op aan kunt passen (is de leerling een denker, een doener, een waarnemer of toepasser). Er zit echter nog een stap voor: is iemand wel in staat om te leren en is dat meetbaar? Daniel Coyle, schrijver van The Talent Code, denkt van wel en introduceert op zijn website het begrip LQ: leerquotiënt. Leren vraagt inspanning en je kwetsbaar kunnen opstellen. Hij stelt tien vragen die jouw LQ in kaart brengen. De vragen zijn op zichzelf al tips hoe je aan je LQ kunt werken, want die is volgens Cole niet zoals je IQ een vaststaand gegeven (over dat laatste zijn de meningen overigens ook verdeeld).

Focus en herhalen

Het gaat enerzijds om focus: oefen je elke dag minstens een uur en ben je sowieso veel met ontwikkeling bezig, ben je je voortdurend bewust van je leervraag en bouw je die in in je dagelijkse werkzaamheden, weet je exact wat je moet leren en weet je ook wat je niet weet, kun je je op het leerproces richten zonder direct resultaat te zien.

Anderzijds om open staan voor de omgeving: durf je uit je comfortzone te stappen, kun je een coach of mentor als rolmodel zien en je laten begeleiden, ben je in staat zowel routinewerkzaamheden te doen (oefenen, oefenen, oefenen) als nieuwe, innovatieve werkzaamheden. Psychologe Carol Dweck (auteur van 'Mindset: a new psychology of success') spreekt in dit kader over een groeimindset: het geloof dat talenten en vermogens ontwikkeld kunnen worden en dat je je moet omringen met mensen die je daartoe uitdagen.

Talent is volgens Cole niet vaag en ongrijpbaar. Mensen die uitblinken, hebben een bepaalde nieuwsgierigheid, zijn gericht op groei en ontwikkeling, zijn enigszins bescheiden (weten wat je niet weet!) en beschikken over aanpassingsvermogen en doorzettingsvermogen. Daniel Pink, auteur van Drive, noemt dat 'grit': ben je in staat te focussen op lange termijn doelstellingen. Grit maakt medewerkers geschikt om hun talenten te versterken of ontwikkelen. Eigenlijk gewoon de juiste attitude en  hard werken dus. Het verdient aandacht in je wervingsproces: want wie zegt dat jouw succesvolle sollicitant succesvol blijft?

De uitdaging bij talentontwikkeling

Voor talentontwikkeling binnen je organisatie betekent dat, dat herhaling een vereiste is om een vaardigheid echt eigen te maken en dus een ontwikkeling door te maken. Natuurlijk behoren intervisiegroepen, coaching en informeel leren tot de taak van HR(D), maar de eigen verantwoordelijkheid en gedrevenheid van de medewerker zal uiteindelijk doorslaggevend zijn. Wie zich verdiept in het actuele 'breinleren' komt tot dezelfde conclusie: om te leren dien je 6 weken lang intensief met de leerstof/het leren bezig te zijn. Dweck doet er nog een schepje bovenop: het opdoen van 'brain knowledge' kan een groeimindset bevorderen: wat de weg is naar succes. 

Het betekent dat je als organisatie of leidinggevende moet durven kiezen voor wat er zou kunnen zijn in plaats van wat er is. Er zijn genoeg voorbeelden van talentvolle medewerkers die uiteindelijk vastlopen: wellicht is hun LQ niet toereikend om echt te gaan uitblinken of zoals Dweck aantoont: de kwalificatie 'high potential' kan onzekerheid met zich meebrengen en conservatief gedrag. Het goede nieuws is, is dat het LQ te verhogen is. Een stimulerend leerklimaat - leren en ontwikkelen echt inbouwen in het werk - kan enorm bijdragen aan een hoger LQ. Het pleit voor zogenaamd 'didactisch' leiderschap: je hebt als leidinggevende de taak mensen te helpen zich te ontwikkelen en hier een veilige omgeving voor te creëren.

Vraag jaarlijks aan je medewerkers wat ze aan hun ontwikkeling gaan doen en met name hoe ze dat in hun dagelijkse routine gaan inbouwen en wat daarvan het resultaat zal zijn, stel interne leerstages of projecten ter beschikking (en de tijd!), zorg voor voldoende begeleiding in de vorm van interne coaches of mentoren. Daarnaast zul je als organisatie kleur moeten bekennen als een medewerker achter blijft, want dat hoort ook bij een stimulerend werkklimaat: helderheid en duidelijkheid. Dan creëer je een omgeving en duidelijke kaders waarbinnen mensen stappen durven zetten.

Leiderschap vraagt kwetsbaarheid

“In het verleden wist een leider hoe hij iets moest zeggen. De leider van de toekomst weet hoe hij iets moet vragen.”

- Peter Drucker

Al jaren is authenticiteit een grote wens van werkgevers in hun wervingstekst. Echte mensen willen we. Mensen die zichzelf durven zijn en zich kwetsbaar durven opstellen: dat zijn de leiders van de toekomst. Authenticiteit verkoopt: managementgoeroes James Gilmore en Joseph Pine (bekend van bestseller De Beleveniseconomie) kozen als ondertitel voor hun recente boek Authenticity voor "what consumers really want". 

Toch valt authenticiteit binnen organisaties vaak ver te zoeken. Enerzijds omdat organisatie er niet op zijn ingericht authenticiteit te laten floreren en anderzijds omdat veel mensen eigenlijk niet weten waar ze het over hebben. Waar authenticiteit op neerkomt, is een sterke identiteit: trouw kunnen blijven aan jezelf, je waarden, je drijfveren en waar je voor staat. Daar wringt de schoen: veel mensen weten helemaal niet waar ze voor staan en wie ze zijn zonder de mening van anderen.

In mijn vele coachgesprekken met jonge academici valt het me op dat ze het lastig vinden hun eigen koers te varen en hun eigen identiteit te ontwikkelen in een omgeving die hen voortdurend wil kneden en beïnvloeden. We willen het allemaal graag goed doen èn we willen er graag bij horen. Beide zijn niet bevorderlijk voor authenticiteit. Alle prachtige 'diversity' statements ten spijt: ik heb toch heel wat mensen met karakter organisaties met een diversity claim zien verlaten.

De vorming van een eigen identiteit 

Een aantal jaar geleden ben ik door deze ervaringen geïnspireerd geraakt een kindercoachopleiding te gaan volgen en me te verdiepen in pedagogiek. Met zaken als zelfvertrouwen, eigenwaarde, een eigen identiteit en grenzen leren trekken kan je niet vroeg genoeg beginnen lijkt mij. Het vormen van een eigen identiteit begint al op jonge leeftijd, de druk op het kind zich aan te passen en een vastgestelde ontwikkeling door te maken echter ook. Het is een interessante paradox: we zoeken eigenheid en onafhankelijkheid, maar onze samenleving is daar niet op ingesteld.

Authenticiteit als trend 

Het is opmerkelijk dat we een schoolsysteem hebben waarin prestaties en een opsomming van waar jonge kinderen allemaal aan moeten voldoen centraal staan. Als ze zich hebben aangepast en zijn gevormd, horen ze jaren later dat ze wel authentiek moeten zijn. Zit je daar met je aangepaste gedrag in een samenleving die ineens om authenticiteit vraagt. Een trend die ik geamuseerd gade heb geslagen: boeken, seminars, opleidingen: allemaal op zoek naar onszelf! Waarom niet voorkomen dat we dat kwijtraken? Weten we eigenlijk wel dat en/of hoe we het kwijtraken? Over een ding zijn we het allemaal eens: kinderen zijn puur en kunnen zich ongegeneerd verwonderen.

Honderd talen

In de pedagogiek is de naam Loris Malaguzzi een bekende: een bevlogen pedagoog die in het stadje Reggio Emilia net na de tweede wereldoorlog het initiatief van een aantal moeders ondersteunde om zelf een kleuterschool op te richten. Een school die kinderen helpt een eigen identiteit en zelfstandigheid te ontwikkelen. Een school die hun creatieve vaardigheid stimuleert, een eigen wil versterkt en leert vertrouwen op het eigen gezond verstand. Karakteristieken die noodzakelijk werden geacht het land weder op te bouwen en een antwoord was op het ontbreken daarvan tijdens de oorlogsjaren: hoe konden mensen zich zo laten meeslepen? De pedagogiek van Malaguzzi staat bekend als Reggio Emilia en wordt ook wel de pedagogiek van het luisteren genoemd. Hij heeft een gedicht geschreven met de titel: “een kind heeft honderd talen, maar de school en de samenleving stelen er negenennegentig van."

Het creatieve kind

Het uitgangspunt is dat kinderen worden geboren met een enorm potentieel, als krachtige en intelligente wezens. Zij zijn nieuwsgierig, ondernemend en onderzoekend en altijd uit op communicatie met andere kinderen, volwassenen en met hun omgeving. Kinderen bouwen zelf actief en creatief in wisselwerking met anderen en de wereld om hen heen hun identiteit op en kunnen zich daarbij uitdrukken in honderd talen: niet alleen verbaal, maar ook beeld, geluid, logica, materialen, beweging, metaforen en nog talloze andere talen. Begeleiders en opvoeders hebben als belangrijkste taak de mogelijkheden die al deze talen in zich dragen aan te spreken en te versterken. Kinderen hoeven alleen begeleid te worden in het tot bloei laten komen van wat ze in potentie in zich hebben (zodat ze daar later niet meer op gecoacht hoeven worden!)

Wankelmoed 

Organisaties die authenticiteit een belangrijke waarde vinden, doen er goed aan ruimte te bieden aan alle talen en aan de moed die er soms voor nodig is om jezelf te laten zien. Kwetsbaarheid is een actueel thema en onlosmakelijk verbonden met leiderschap. Het is niet voor niets dat sprekers als Brené Brown, Susan Cain en mijn favoriet Joshua Walters die allen hun kwetsbare kant laten zien een staande ovatie krijgen op hun TED praatje. Eigenheid is in.

Filosofe Désanne van Brederode merkt eind 2011 al op dat wankelmoed een nieuwe deugd is: "Helaas wordt mensen vaak voorgehouden dat het eerlijk uitkomen voor je twijfels, je dubbelzinnigheden, je fouten en nalatigheden, en je onwetendheid of onkunde op bepaalde gebieden, tekenen van zwakte zijn. Dat het terugkomen op een eerdere uitspraak of daad, het simpelweg toegeven dat je je bij een bepaalde uitspraak door onredelijke sentimenten hebt laten leiden, of dat het geen antwoord weten, of willen geven op scherpe vragen, allemaal bewijzen zijn van onzekerheid en wankelmoedigheid."

Maar het zijn andere tijden, tijden die vragen om (wankel)moed en een (werk)omgeving die dit omarmt. Organisaties moeten zich realiseren wat de voedingsbodem is voor authenticiteit, zodat wat ze zoeken ook vinden èn kunnen behouden.